蘇寧副董事長孫為民向《財(cái)經(jīng)》記者表示，劉強(qiáng)東對于傳統(tǒng)零售是破壞性建設(shè)，而馬云則屬于建設(shè)性破壞。
劉強(qiáng)東直接用電商模式打破了傳統(tǒng)渠道格局，加入了一種新的渠道模式；而馬云則用天貓平臺吸引了8萬個傳統(tǒng)大賣家，教會他們利用電商模式，最終讓他們自己革自己的命。
作為電商經(jīng)濟(jì)的最大受益者，阿里巴巴在2012年實(shí)現(xiàn)了成交額1萬億元人民幣，超過亞馬遜加ebay的總和，是全國零售總額的1/18。其中，“雙十一”當(dāng)日，75%的交易額被5%的大賣家占據(jù)，這些大賣家?guī)缀醵际蔷�下轉(zhuǎn)入線上的傳統(tǒng)商戶，如杰克·瓊斯、駱駝、全友家私等。
3月27日，天貓總裁張勇(微博)公開表示，“雙十一”之后，天貓的合作者們，越來越意識到電商不是銷售手段，而是核心戰(zhàn)略。從事建材零售的齊家網(wǎng)副總裁黃耀煌稱，公司2012年線上銷量占總銷量的15%，而2011年僅為5%。網(wǎng)上開店和傳統(tǒng)渠道相比，可節(jié)省60%的運(yùn)輸成本和30%的運(yùn)輸時間，渠道成本可以降低47%。
“馬云抽空了線下品牌，將其重心轉(zhuǎn)移到了線上，這才真正動了線下渠道商的根本。”一位有17年從業(yè)經(jīng)歷的傳統(tǒng)零售商稱。
張勇稱，隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的發(fā)展，阿里巴巴正在從B2C全面走向C2B。天貓去年推出了預(yù)售頻道，最近正在試驗(yàn)以C2B的方式賣奶粉。
C2B意味著，從零售商主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者主導(dǎo)，按需定制，按需生產(chǎn)，這將從根本上解決零售商的存貨問題。過去定制的成本很高，但是通過網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)分析，可以將相同個性化需求的人聚合，仍然可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長的需求，這也是阿里巴巴朝大數(shù)據(jù)公司方向發(fā)展的目的之一。
中國社科院姜奇平告訴《財(cái)經(jīng)》記者，連鎖經(jīng)營被認(rèn)為是零售業(yè)的第一輪革命，但其形貌仍是有形店鋪，無非是把大生產(chǎn)的原理應(yīng)用于流通業(yè)以獲得規(guī)模效應(yīng)。京東用低價沖擊了傳統(tǒng)渠道，但其本質(zhì)依然是傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代衍生出的大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)向。以電子商務(wù)為代表的第二輪革命，從渠道(包括價格)、供需關(guān)系、技術(shù)三方面改變了傳統(tǒng)零售。
以阿里巴巴為例，它顛覆了零售的兩端：其一在消費(fèi)者端，搭建了一個成熟而安全的網(wǎng)購環(huán)境，從信息到支付再到物流均讓消費(fèi)者感到了便捷，進(jìn)而培養(yǎng)了消費(fèi)者網(wǎng)購的習(xí)慣；其二在供應(yīng)商端，利用數(shù)據(jù)挖掘，可精準(zhǔn)地捕捉或挖掘消費(fèi)者的需求，并可立即組織線上供應(yīng)商資源以滿足需求，進(jìn)而改變傳統(tǒng)的供需關(guān)系。目前，阿里巴巴模式被業(yè)界稱為“服務(wù)平臺型電商”。
2013年開始，京東商城在自營B2C模式取得成功之后，開始擴(kuò)展京東第三方開放平臺，預(yù)計(jì)今年交易額即達(dá)到300億元，最終在京東電子商務(wù)業(yè)務(wù)整體銷售額的占比將達(dá)到50%以上；在技術(shù)上做更大投入，提升大數(shù)據(jù)的挖掘能力；根據(jù)自己所掌握的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，向供應(yīng)商提供金融服務(wù)，目前已成立獨(dú)立的金融集團(tuán)。
與阿里巴巴不同的是，京東是做“供應(yīng)鏈公司”，從電子商務(wù)開始，業(yè)務(wù)將延展至物流平臺、技術(shù)平臺、金融業(yè)務(wù)。在整條產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，提供新的價值和服務(wù)。
劉強(qiáng)東告訴《財(cái)經(jīng)》記者，過去電商都是小打小鬧，現(xiàn)在遠(yuǎn)沒有到論輸贏還是論對錯的時候，競爭才剛剛開始，所有人都有機(jī)會，包括傳統(tǒng)零售企業(yè)。“它們有一定的交易額、零售經(jīng)驗(yàn)做基礎(chǔ)，為什么不能成功？”
【三個突圍方向】
電商變成了一種基礎(chǔ)能力，成為降低成本和提升購物體驗(yàn)的核心。該能力使線上線下零售商有了共同的話語體系。
傳統(tǒng)零售商正在自救，雖然發(fā)力艱難，但并非了無生機(jī)。
“傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷了對電商‘看不見—看不起—看不懂—學(xué)不會—擋不住’的過程，其轉(zhuǎn)型多數(shù)是出于風(fēng)險把控而非主動投入，這必將失敗。”一位以化名“青鳥”知名業(yè)界的獨(dú)立電商顧問說。
戰(zhàn)略搖擺不定的國美就是其中的一個例證。多年前，國美集團(tuán)即擁有國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩大電商平臺，互相博弈，各自發(fā)展。去年兩者合并，國美電器亦改名國美集團(tuán)，看似欲大力發(fā)展電商，卻在集團(tuán)業(yè)績巨虧時，將本就實(shí)力弱小的電商公司大幅裁員，從而為線下渠道保留更多資源。
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