就在卜蜂蓮花為生計發(fā)愁時，全球規(guī)模最大的零售商沃爾瑪?shù)娜兆右膊缓眠^。今年的2月12日，沃爾瑪財務(wù)和物流副總裁杰里·穆雷在給內(nèi)部高管的一封電郵中寫到：2月以來的銷售情況，是一場“徹底的災(zāi)難”，是他在任近七年以來最差的一個月份。
這家公司在27個國家擁有超過1萬家店面，它幾乎已經(jīng)做了實體零售商能夠做的一切——為了在全球范圍內(nèi)降低供應(yīng)鏈成本，它甚至動用了衛(wèi)星。但強大的供應(yīng)鏈管理和渠道控制依然無法讓它躲避時代的變遷。
全球零售業(yè)態(tài)都在經(jīng)歷一場新的革命。上一次是連鎖及超市以其更為扁平、高效的渠道模式，代替百貨業(yè)成為主導(dǎo)勢力。但此次變革并非只是模式上的革新，而是由互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)推動的全方位的零售革命。
互聯(lián)網(wǎng)讓人們足不出戶實現(xiàn)購物；移動互聯(lián)網(wǎng)可以精準知道你是誰，甚至你的頭發(fā)是什么顏色的，因為你在各種移動應(yīng)用客戶端上留下痕跡；云計算將這些碎片化的數(shù)據(jù)和行為，加以搜集匯總到云端；大數(shù)據(jù)再將這些數(shù)據(jù)做深度挖掘，得知每一個消費者的需求。商家擁有了如此精準的信息之后，便可組織供應(yīng)鏈資源，滿足消費者的需求。而作為消費者，可以隨時隨地在移動客戶端下單。
信息技術(shù)改變了消費者的行為和需求，而且滿足這些需求的方式亦發(fā)生了變化，零售格局又豈能不變？
2012年三季度沃爾瑪營業(yè)收入同比僅增長3.4%，低于市場預(yù)期，而其所控股的一號店(網(wǎng)上超市)，已連續(xù)兩年增速超過300%。去年底，沃爾瑪在中國裁撤了20個采購辦公室，全力發(fā)展一號店。
如果說卜蜂蓮花和沃爾瑪只是處在危機的開始或者過程中，那么家電和3C類的零售商——萬得城和百思買的悲慘故事已經(jīng)講到了尾聲。
2013年3月11日，曾聯(lián)手富士康高調(diào)進入中國的歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關(guān)閉所有門店，撤出中國，重演了兩年前全球最大家電零售商百思買被迫關(guān)店的慘狀。在此之前，同是富士康投資的賽博數(shù)碼廣場、萬馬奔騰電氣超市也相繼關(guān)店。賽博集團原高層人士告訴《財經(jīng)》記者，實體門店整體不景氣的情況下，制造商想通過擴店來入局零售已越來越難。
曾經(jīng)在家電零售領(lǐng)域開創(chuàng)出類金融模式的國美電器，2012財年迎來它上市十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元。境遇稍好一些的蘇寧電器全年凈利也同比下降44%。
財報同時顯示，國美電器在2012年上半年來自供應(yīng)商的收入只有3.76億元，比去年同期減少7億元。這意味著，國美繼續(xù)依靠供應(yīng)商的促銷費用、返點與賬期獲得高額利潤的可能性已不大。多位業(yè)內(nèi)人士認為，“類金融”模式走到了盡頭。
一位國美中層人士告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)在還不是國美最危險的時候，國美在2004年-2006年集中開店，租約十年，明年之后房租將集中到期，利潤下降的同時租房成本大漲，這將是災(zāi)難性的成本增加。
另據(jù)江西騰達電器公司的人員稱，續(xù)租后的房租將漲8倍。這對凈利潤率長期在1%-3%的連鎖零售業(yè)來說是致命的，騰達已在籌謀全面轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。
在超市與連鎖均無法扭轉(zhuǎn)頹勢的時候，傳統(tǒng)百貨業(yè)亦無法獨善其身。2011年，太平洋百貨因租金過高退出北京盈科中心，去年5月，上海第一百貨淮海店關(guān)門停業(yè)。另據(jù)瑞銀集團測算，百貨業(yè)H股稅前利潤從2010年的1377元/平方米降到2012年的1166元/平方米。如萬達百貨，其毛利率最高的單店約為12%到13%，而新開店的單店毛利率最低僅為1%。
“過去以收取商戶扣點為基礎(chǔ)的百貨‘聯(lián)營制’模式，在人流量負增長、成本飆升等影響下，毛利空間已越來越小，百貨業(yè)需要轉(zhuǎn)型才能應(yīng)對。”王府井百貨CIO劉永鑫接受《財經(jīng)》記者采訪時稱。
卜蜂蓮花、國美、萬達百貨，分別代表著國內(nèi)的三大主流零售業(yè)態(tài)——大賣場、家電連鎖及百貨，其依靠盤剝供應(yīng)商(收取通道費)、占用供應(yīng)商賬期、傳統(tǒng)扣點來獲利的成長模式，早已偏離了零售的基本，本質(zhì)上都是商業(yè)地產(chǎn)的收租模式。如果GDP增速不減，零售商占據(jù)的黃金地段就會聚攏源源不斷的人流；而一旦經(jīng)濟下滑，零售業(yè)的傳統(tǒng)模式根本不足以覆蓋成本的增加。
零售業(yè)這兩年也在尋求轉(zhuǎn)型。部分零售商轉(zhuǎn)向了金融投資或商業(yè)地產(chǎn)，回報率更高，但卻造成主業(yè)的空心化。如人人樂，去年零售主業(yè)虧損超9000萬元，卻在今年用7億元人民幣的募集資金去購買保本型銀行理財產(chǎn)品；雅戈爾2012年報顯示，其地產(chǎn)收入比服裝收入多了7億元；蘇寧電器在各城市有3000萬平方米的土地儲備，與萬達不相上下，并準備興建800多萬平方米的商業(yè)綜合體。綜合體的本質(zhì)是商業(yè)地產(chǎn)，零售商將自有業(yè)態(tài)裝進去，實際賺取的是商業(yè)地產(chǎn)的利潤。
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