③ 產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)
強(qiáng)敵環(huán)伺，餓了么當(dāng)然很緊張，肯定對(duì)美團(tuán)外賣做了很精確的信息了解。
美團(tuán)外賣具有相當(dāng)強(qiáng)的戰(zhàn)略欺騙性。這就是孫子所說的：
兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。
美團(tuán)外賣跟著餓了么后面學(xué)了半年，什么創(chuàng)新都沒有，餓了么干什么，我就直接copy你什么，悶不吭聲學(xué)了半年。
這導(dǎo)致了餓了么團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略誤判，他們認(rèn)為美團(tuán)沒有創(chuàng)新性，只會(huì)做跟隨者，自己有一年左右領(lǐng)先的時(shí)間。
2014年暑假，美團(tuán)突然招了1000個(gè)人，培訓(xùn)一個(gè)月，派到100個(gè)城市。餓了么發(fā)現(xiàn)后來不及培訓(xùn)，也往這些城市派人。
到了8月份，美團(tuán)初步戰(zhàn)果就出來了。在隨后的半年時(shí)間里，在全國市場(chǎng)，美團(tuán)以極高的速度一路直追，始終沒給餓了么喘氣的機(jī)會(huì)。
在產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)，外賣還有一系列的關(guān)鍵成功要素。這些都是經(jīng)營(yíng)的杠桿。
其中一項(xiàng)指標(biāo)叫訂單密度。表面上看外賣是B2C業(yè)務(wù)，其實(shí)不然，它是B2B2C業(yè)務(wù)，其中一端是商家。
對(duì)于商家來說，你一天幫我賣3單，還是20單，這對(duì)我的吸引力大不一樣。這個(gè)指標(biāo)就叫訂單密度。如果一天訂單超過50單，這個(gè)商家就會(huì)積極配合。
在訂單密度上，美團(tuán)敢于把某些特色小品類獨(dú)家承包銷售，出手比餓了么要狠多了。特色產(chǎn)品本身即是內(nèi)容，就這營(yíng)造出了內(nèi)容型產(chǎn)品，而這種內(nèi)容又具有社交性，容易在年輕人中進(jìn)行口碑自傳播。
2015年10月份，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并之后，對(duì)餓了么來說頓時(shí)敵人變成了朋友，朋友變成了敵人。本來跟阿里之前死掐，大眾點(diǎn)評(píng)是我股東，現(xiàn)在大眾點(diǎn)評(píng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并了，大眾點(diǎn)評(píng)就變成我的敵人。
在產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)，此時(shí)的美團(tuán)已經(jīng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而且把外賣品類升級(jí)并開創(chuàng)到一個(gè)新品類：本地生活服務(wù)類電商，還有一個(gè)資本認(rèn)知的術(shù)語，叫超級(jí)賬戶。
④ 金融戰(zhàn)場(chǎng)
這回輪到阿里坐不住了，它出資95億美元把餓了么給收購了。
阿里巴巴收購餓了么的時(shí)候，認(rèn)知優(yōu)勢(shì)又來了。
第一，買的是流量。因?yàn)轲I了么已經(jīng)有3億用戶在天天高頻玩，盡管阿里不缺流量，但這個(gè)流量對(duì)它來說很值錢。
第二，本地物流的能力。餓了么可以在30分鐘之內(nèi)送達(dá)，這種物流能力是阿里欠缺的。
第三，消費(fèi)大數(shù)據(jù)很值錢。
餓了么不單單是外賣，還是本地物流中的佼佼者，把認(rèn)知格局再往上提升一下：外賣極有可能會(huì)走出來像亞馬遜那樣先賣書，再賣商品，再走云服務(wù)的超級(jí)公司，這就是阿里對(duì)美團(tuán)做大之后最緊張的地方，也是騰訊和順豐等都非常緊張的地方。
本地生活服務(wù)電商品類越來越大，會(huì)影響到我們每個(gè)人。千萬不要以為他只是一個(gè)送外賣的。當(dāng)你站在一家餐飲店的門口，不直接進(jìn)店，非要查一下大眾點(diǎn)評(píng)時(shí)，你就知道消費(fèi)者決策路徑永遠(yuǎn)地改變了。
當(dāng)每個(gè)月有1億多人次，通過美團(tuán)先查詢，后決定去本地哪去玩的時(shí)候，你就知道用戶認(rèn)知是多么強(qiáng)大地改變了我們的消費(fèi)習(xí)慣。
四、反思與認(rèn)知
1. 張旭豪的反思是什么?
我從來不在媒體上說我最大的教訓(xùn)是什么，好像大家感覺餓了么順風(fēng)順?biāo)�，其�?shí)我是有反思和教訓(xùn)的。我最大的教訓(xùn)是沒有想清楚，整個(gè)社會(huì)不變的是什么事情，導(dǎo)致現(xiàn)在一直被對(duì)手追著。(張旭豪)
有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實(shí)挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應(yīng)社會(huì)的變化，但是每個(gè)人可能沒有關(guān)注未來10年不變的是什么事情。(張旭豪)
你今天做產(chǎn)品、做開發(fā)可能有這個(gè)需求那個(gè)需求，有些需求是變來變?nèi)サ�，但是它本質(zhì)有很多是一樣的。我們反而在本質(zhì)上沒有花很多時(shí)間去思考，這個(gè)問題是我創(chuàng)業(yè)以來覺得我最大的問題。(張旭豪)
一直被對(duì)手追著，像噩夢(mèng)一樣，就是因?yàn)闆]有建一個(gè)護(hù)城河，干對(duì)手干不了的事。
2. 認(rèn)知優(yōu)勢(shì)究竟有多重要?
很多時(shí)候我覺得一個(gè)成功的公司，6分、7分是靠大勢(shì)，我們要認(rèn)準(zhǔn)大勢(shì)順勢(shì)而為，而3分呢，其實(shí)是靠我們每個(gè)人的努力。我們能做的可能就是要靠不斷地努力、不斷地勤奮，有可能最后才能等到大勢(shì)的到來。(張旭豪)
品類第一，是最好的差異化競(jìng)爭(zhēng)。它建立在強(qiáng)大的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上。
品類第一，單點(diǎn)突破。做的不是細(xì)分市場(chǎng)的第一，要做就做品類第一，品類一定是用戶認(rèn)知的，資本市場(chǎng)認(rèn)知的，不是自嗨的。它是一種商業(yè)主權(quán)。
3. 定位究竟有多重要?
從某種意義上說，餓了么的出現(xiàn)盡管具有一定的偶然性，也說明張旭豪在誤打誤撞的過程中用了非常好的策略——定位。
為什么張旭豪第一桶金能殺出來?
肯德基和麥當(dāng)勞店址基本都選在一個(gè)地方，因?yàn)榭驮�、流量聚集。早期進(jìn)入中國的洋快餐需要付出行業(yè)教育成本和客戶教育成本，后進(jìn)入者緊貼它們開店，就可以節(jié)省大量經(jīng)濟(jì)成本。
上海交大閔行校區(qū)就是因?yàn)榉忾]、大、遠(yuǎn)，所以才有很大的訂外賣需求，小葉子當(dāng)家在那個(gè)地方活得就很好。緊貼著小葉子當(dāng)家在那個(gè)地方做生意，行業(yè)教育、客戶教育成本人家都付完了，這就是定位。
我們不要認(rèn)為定位就是廣告，是營(yíng)銷，這是錯(cuò)誤的認(rèn)知。
從認(rèn)知心理學(xué)、行為金融學(xué)的角度考慮定位，是因?yàn)閮r(jià)格不取決于功能，要在功能上賣價(jià)格，就進(jìn)入認(rèn)知決策，就很難。
但是價(jià)格取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成本也取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這兩句話是定位的戰(zhàn)略價(jià)值所在。換言之這兩句話，都可以直接應(yīng)用于金融戰(zhàn)場(chǎng)，直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。
戰(zhàn)略都是事后總結(jié)的，但是餓了么管理團(tuán)隊(duì)，特別是創(chuàng)始人張旭豪，早期朦朦朧朧之中有一種非常強(qiáng)的商業(yè)直覺，加上非常強(qiáng)的商業(yè)學(xué)習(xí)能力——他們選擇了小葉子當(dāng)家競(jìng)爭(zhēng)力最薄弱的、用戶教育成本最低的一個(gè)相對(duì)輕度解釋的市場(chǎng)，進(jìn)行強(qiáng)攻，搶占了一個(gè)小品類第一，最終不斷品類升級(jí)，也是取得了令人驚嘆的商業(yè)成果。
定位就是競(jìng)爭(zhēng)，定位就是戰(zhàn)略，定位就是金融。
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