尤其海南航空的身份是一家混合所有制的地方航空公司，無法獲得類似國(guó)航、東航、南航的政策與資源支持，一旦航空業(yè)務(wù)出現(xiàn)周期性風(fēng)險(xiǎn)，海航?jīng)]有后盾。2008年至2010年，由于行業(yè)大虧損，三大航空公司均獲得來自國(guó)資委的巨額注資，其中東航獲得注資近百億元，國(guó)航亦獲得近50億元，而海航只獲得了來自海南省國(guó)資委的有限注資。
“海航不能讓戰(zhàn)船一直處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。”陳峰告訴他的同事們。從那時(shí)起到現(xiàn)在，海航一直在尋找和塑造著自己的“守夜人”。
“就是要做產(chǎn)業(yè)鏈，而且單做一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈還有問題，一個(gè)浪頭打來，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都會(huì)受到?jīng)_擊，所以海航僅有一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣粔虻模霎a(chǎn)業(yè)集群。”李先華說，外界所看不懂的海航多產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張，其實(shí)有著自己的邏輯。
早幾年，海航就已經(jīng)確立了漢莎和全日通的發(fā)展模式，以航空運(yùn)輸業(yè)作為主業(yè)，同時(shí)進(jìn)入其直接的上下游產(chǎn)業(yè)，包括旅游、酒店和機(jī)場(chǎng)產(chǎn)業(yè)。這種模式下，通過打通產(chǎn)業(yè)鏈共享客戶可以將航空運(yùn)輸?shù)膬r(jià)值最大化。
做旅游就要收購(gòu)旅行社，經(jīng)營(yíng)自己的景點(diǎn)，甚至擁有公務(wù)機(jī)公司；做酒店就要有自己的商業(yè)地產(chǎn)板塊，有了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，商業(yè)零售就成為應(yīng)有之義。2008年之前，海航就是順著這條線不斷擴(kuò)展著自己的產(chǎn)業(yè)鏈條。
2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，海航集團(tuán)開始了新一輪擴(kuò)張，一個(gè)重要的判斷依據(jù)是，中央的4萬(wàn)億投資在地方會(huì)呈現(xiàn)放大效應(yīng)，因此在一些二三線城市存在巨大的投資機(jī)會(huì)。物流、資本、商業(yè)、地產(chǎn)、旅游等各個(gè)板塊開始迅速跑馬圈地收購(gòu)資產(chǎn)。
對(duì)于海航來說，如何才能不被整合，不會(huì)在市場(chǎng)震蕩中失去依靠，一直是他們所關(guān)心的。而縱觀這些年海航的探索與發(fā)展路徑，答案很可能是—規(guī)模，通過多產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張帶來規(guī)模擴(kuò)張。海航的兩位核心人物陳峰與王健絲毫不掩飾對(duì)規(guī)模的追求。“首先要做大規(guī)模、做大產(chǎn)值、做大產(chǎn)業(yè)鏈；再以量取勝、以大帶強(qiáng)。”王健曾對(duì)海航旗下的經(jīng)營(yíng)板塊負(fù)責(zé)人表示。
做大意味著安全。在中國(guó)，這樣的生存與發(fā)展邏輯不是沒有道理�；仡櫀|星航空破產(chǎn)始末，規(guī)模是其最大的軟肋。2008年時(shí)的東星航空有自己的機(jī)票銷售公司、物流公司、旅游公司、地產(chǎn)公司，在多元化擴(kuò)張方面與海航何其相似。唯一的差別在于，東星破產(chǎn)之前的年?duì)I業(yè)收入尚不足5億元。
相比而言，海航集團(tuán)2600億元的總資產(chǎn)，每年1000億左右的營(yíng)業(yè)收入，以及為10萬(wàn)員工提供的龐大就業(yè)，六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所構(gòu)成的復(fù)雜業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，都為自身提供了足夠的騰挪空間和安全系數(shù)。
時(shí)至今日，當(dāng)年與海航一起出道的國(guó)內(nèi)民營(yíng)航空公司和區(qū)域型航空公司，要么已經(jīng)被三大航吞并（如深圳航空、云南航空），要么偏安一隅，滿足做個(gè)支線航空公司（如春秋航空），要么干脆因種種原因退出了歷史舞臺(tái)（如東星航空）。能存活至今并對(duì)抗三大航的，確實(shí)只有海南航空。但如果單從航線資源看，自2003年以來，海航的航線資源基本沒有顯著增加，其話語(yǔ)權(quán)地位，更多來自其矩陣式的橫向擴(kuò)張所帶來的影響力。
但是，“大而不倒”終究是個(gè)悖論，海航通過不斷搜尋和收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，找到了應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)刻的“那箱珠寶”，而對(duì)于這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)與管理是否可以讓其保值增值，則意味著更大的挑戰(zhàn)。
尤其是伴隨著資產(chǎn)泡沫的退潮，規(guī)模如果不是建立在扎實(shí)的實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，那就意味著海航的整座大廈可能躺在流沙之上。“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的問題成為海航現(xiàn)代管理體制中最薄弱的環(huán)節(jié)，這是海航當(dāng)前亟待解決的問題，這個(gè)問題不解決，我們將不能夠?qū)崿F(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。”陳峰在近期的內(nèi)部會(huì)議上表示，海航要做好擴(kuò)張節(jié)奏與經(jīng)濟(jì)效益的平衡。
“失控”的產(chǎn)業(yè)鏈
早在去年6月，集團(tuán)總部就提醒大新華物流高管注意海運(yùn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，遺憾的是，大新華物流并沒有迅速執(zhí)行
2011年12月31日，海航集團(tuán)董事長(zhǎng)陳峰帶領(lǐng)多位高管迎接富士康集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘及10多位高管來海南考察。當(dāng)天，陳峰與郭臺(tái)銘進(jìn)行了三個(gè)多小時(shí)的深入洽談。隨后，雙方聯(lián)合召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布兩大商業(yè)巨頭將探尋合作模式，尤其是在物流業(yè)務(wù)、電子商城、公務(wù)機(jī)業(yè)務(wù)等方面。
對(duì)于正被眾多負(fù)面消息纏身的海航集團(tuán)而言，能與郭臺(tái)銘的富士康集團(tuán)建立深入合作，哪怕八字還沒一撇，都是個(gè)提振形象和士氣的好消息。
雙方首選的合作領(lǐng)域是物流。富士康有大量原料需要運(yùn)至工廠生產(chǎn)組裝，并將產(chǎn)品運(yùn)至大陸，運(yùn)至東南亞、歐洲乃至全球。“富士康產(chǎn)業(yè)鏈上，需要龐大的物流系統(tǒng)支持。”郭臺(tái)銘說。
不過，頗具戲劇性的是，海航的大新華物流板塊此刻正身處漩渦。一場(chǎng)欠債危機(jī)，讓成立三年有余的大新華物流處于風(fēng)口浪尖。據(jù)媒體披露，大新華物流拖欠香港金輝航運(yùn)等幾家船東的12艘租賃船舶的租金，金額在5億－10億元，由于久拖不還，對(duì)方不惜將大新華物流告上法庭。
隨后，大新華物流負(fù)面消息不斷。據(jù)報(bào)道，大新華旗下的散雜貨、船舶建造等業(yè)務(wù)板塊均遭遇了嚴(yán)重的資金困難，甚至一度盛傳大新華物流的資金鏈即將斷裂，引起了大新華合作伙伴的擔(dān)憂和恐慌。
在這樣一個(gè)危機(jī)時(shí)刻，海航集團(tuán)與富士康宣布將在物流方面建立合作，顯示出海航總部對(duì)大新華物流“拉一把”的鮮明意圖，而正在向全球拓展產(chǎn)業(yè)鏈的大新華物流也的確需要一個(gè)全球性的合作伙伴。
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