“以海航商業(yè)為例，這些年確實收購了不少公司，但整合方面建樹不多，他們的干部非常年輕，缺乏實業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗，導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力不強。”一位不愿具名的分析師告訴本刊記者，海航商業(yè)2011年資產(chǎn)規(guī)模達175億元，成員企業(yè)25家，而利潤只有幾千萬元。
目前，在海航集團的各個板塊中，盈利能力最強的依然是上市公司海南航空，2011年前三季度，海南航空歸屬上市公司股東的凈利潤達26.6億元，在國內(nèi)幾大航空公司中一枝獨秀。此外，機場板塊每年的利潤在5億元左右，金融板塊的利潤則在10億元左右。目前，虧損最為嚴重的當屬大新華物流。
李先華表示，海航高層一直希望海航的產(chǎn)業(yè)布局可以像一只手一樣伸縮自如，攤開了是一張大手，收回來也是緊握的“拳頭”。但說起來容易，真正執(zhí)行起來動作難免變形，而真正收回的時候則又伴隨著陣痛。
形勢顯然不容樂觀。陳峰在2012年工作會議上稱，當前國際形勢寒風凜凜，危機來了，海航要做好“過冬”的準備；副董事長王健則用“如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”來形容海航未來的全面風險管理。
無論如何，相比過去邊界模糊的激進擴張，海航已經(jīng)呈現(xiàn)出了收縮勢頭。未來一段時間，海航在國內(nèi)外擴張的腳步將放緩，收購的對象也將聚焦于航空產(chǎn)業(yè)鏈上的大企業(yè)。
“以后海航只吃大項目，不吃小項目了。”陳峰說。在面向200多名海航高管的講話中，陳峰首次提出“五不投”原則，為海航未來的擴張定下紀律，包括小的項目不投、與主業(yè)無關(guān)的不投、盈利前景差的不投等等，目的是校正海航的航向，將主要資源聚焦于航空旅游、物流和金融幾大戰(zhàn)略主業(yè)的投資。
“我們之所以決定‘收’，一個是整個形勢的變化，我們認為集團要再次應(yīng)對嚴峻的經(jīng)濟形勢；第二點，我們的投資管理是存在問題的，我們需要反思，需要把我們部分企業(yè)的投資體系理順，有的做得很好，有些投資已經(jīng)背離了我們的初衷，而有些則出現(xiàn)了失誤。”李先華表示。
目前，海航正在加強對各成員企業(yè)的效益考核，建立了“黃牌”和“紅牌”制度，對“黃牌企業(yè)”進行警告，限期扭虧；對“紅牌企業(yè)”進行關(guān)閉清算，企業(yè)經(jīng)營班子就地免職并解散，并追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者責任。作為放緩擴張節(jié)奏的重要一步，海航已撤消了華南、華北、東北等眾多區(qū)域總部和平臺公司，以遏制投資沖動。
“那箱珠寶”
海航通過不斷搜尋和收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，找到了應(yīng)對危機的秘訣，但“大而不倒”終究是個悖論
一直以來，海航集團被外界質(zhì)疑最多的就是資金鏈問題。
據(jù)本刊了解，目前海航集團負債率為79%，海南航空的負債率為66%，大新華物流負債率超過80%，海航實業(yè)負債率為75%，比較低的為機場集團，僅為40%多。
“‘非典’過后，當時航空公司負債率90%多，整個行業(yè)都很高。那時候我的總資產(chǎn)規(guī)模才三四百個億，現(xiàn)在我的資產(chǎn)規(guī)模超過2600億了，我的負債率還低于80%，說明在規(guī)模擴張的同時，海航的負債率還在大幅度降低，應(yīng)該說風險得到了控制。”海航集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)張尚輝對《中國企業(yè)家》說。他還透露，目前海航集團隨時可變現(xiàn)的資產(chǎn)大約有300億元，集團可調(diào)動的資金為31.09億元，集團總部目前可支配的現(xiàn)金超過2億元。而在2011年初，海航就已經(jīng)把降低負債率作為一項重要工作來抓。接受本刊專訪時，在張尚輝的案頭，放著降低各產(chǎn)業(yè)集團資產(chǎn)負債率的每周工作進度表。這項工作已被細化到一周匯總一次。
李先華表示，2011年下半年開始，海航就密切關(guān)注著全球經(jīng)濟的走勢，并開始擔憂中國經(jīng)濟下行的風險。為此，海航已做出了調(diào)整，而未來更大的調(diào)整還將繼續(xù)。
《大宅門》是為人所熟知的一部電視劇。李先華對其中的一個情節(jié)印象深刻：斯琴高娃扮演的“二奶奶”，在危機來臨、百草廳就要關(guān)門倒閉時，從自己的臥室里端出一盒東西交給子孫，其中有珠寶、有黃金，她說，這是平時積攢起來應(yīng)對今天的。
李先華說，這個片子播出后，海航高管曾專門開會研究，討論海航這一塊做得夠不夠？有沒有“那箱珠寶”應(yīng)對可能到來的風險？
公允地說，海航自誕生之日起，由于缺錢缺資源，以陳峰、王健、李先華為首的創(chuàng)始人團隊一直擁有非常強的危機感。
彼時，海航曾擔心自己會被國有航空吃掉。李先華回憶說：“在上個世紀90年代，我們當時分析，一個行業(yè)的利潤太高，整合就一定會出現(xiàn)，所以我們要趕在中國民航整合期到來之前，做大做強海航，一旦整合時期開始，我們整合別人，不能讓別人整合我們。”
在2000年掀起的民航重組浪潮中，海南航空隨時有被整合的風險。期間，海航迅速收購了新華航空、長安航空和山西航空，完成了全國布局，才避免了被整合的命運。
遺憾的是，2003年突然而至的“非典”沖擊了整個中國民航業(yè)，那一年海航虧損近15億。這讓海航的管理團隊意識到，如果一家企業(yè)80%以上的收入依靠航空產(chǎn)業(yè)，意味著這個企業(yè)將始終處于風雨飄搖狀態(tài)，因為航空產(chǎn)業(yè)投資大、管理風險高、敏感度高、周期性強、利潤小。
80％用于還債 海航80億融資方案遭質(zhì)疑
海航擬放棄收購安縵連鎖酒店集團
海航4.49億美元欲吞安縵酒店 業(yè)界不看好
海航28億元收購安縵連鎖酒店集團
海航負債率達75.75％ 資金鏈緊張受質(zhì)疑
避免同業(yè)競爭 海航商業(yè)業(yè)務(wù)注入西安民生
北京國美商都終易手 海航“勇猛”接盤
海航否認取消收購NH Hotels集團股權(quán)
海航計劃未來五年40％資產(chǎn)在海外
中國海航放棄入股西班牙連鎖酒店
海航取消購買西班牙一連鎖酒店20％股權(quán)
海航“讓地”鋪路大新華 內(nèi)部整合加速
海航“瘦身” 或?qū)Ｗ⒑Ｍ獠①?/a>
上市與粉飾報表 海航系46億“土地騰挪“
海航集團啟動“關(guān)停并轉(zhuǎn)”內(nèi)部整合
海航“青春期擴張”：做大與做強的抉擇
陷入欠租糾紛 海航子公司連傳資金鏈麻煩
上海家化競購倒計時 海航平安搶親對決
上海家化爭奪戰(zhàn)：海航PK平安 意誠者勝
上海家化拋繡球 海航或成“黑馬王子”
搜索更多: 海航
