�。ㄈ┣懒Γ喝蚧季�，全直營(yíng)提升掌控力
優(yōu)衣庫(kù)日本市場(chǎng)：第三發(fā)展階段中，優(yōu)衣庫(kù)日本門店數(shù)從FY2005的679家增長(zhǎng)到FY2009的770家，CAGR為3.19%，優(yōu)衣庫(kù)日本門店數(shù)占優(yōu)衣庫(kù)總門店數(shù)比例從98%下降到89%，同店收入CAGR為3.1%。意識(shí)到本土開店即將觸頂端，公司積極推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)店向大店（800平米以上）升級(jí)，以更高的零售面積謀求銷量增長(zhǎng)。
FY2005-FY2006，優(yōu)衣庫(kù)日本標(biāo)準(zhǔn)店從661家增加到679家，CAGR為0.67%，大店從3家增長(zhǎng)至71家，CAGR為120.56%。第四發(fā)展階段中（FY2010-2018），日本展店進(jìn)一步放慢，由808家增長(zhǎng)到827家，CAGR僅為0.29%，本土收入主要靠同店拉動(dòng)，同店收入CAGR為2.05%。
標(biāo)準(zhǔn)店持續(xù)向大店持續(xù)升級(jí)改造，單店面積進(jìn)一步提升，單店面積快速上升時(shí)拖累坪效有所下降，后續(xù)隨著店面培育成熟，坪效迅速回升。 FY2010-2018年標(biāo)準(zhǔn)店數(shù)量從686家降到569家，CAGR為-2.31%；大店數(shù)量由102家升到215家，CAGR為9.77%。
優(yōu)衣庫(kù)海外市場(chǎng)：在本土市場(chǎng)增長(zhǎng)空間逐漸減小下，品牌渠道的增長(zhǎng)主要來自國(guó)際擴(kuò)張。隨著發(fā)展重心向海外轉(zhuǎn)移。第三階段中，優(yōu)衣庫(kù)海外門店數(shù)從FY2005的14家增長(zhǎng)至FY2009的92家，CAGR為60.11%；進(jìn)入第四階段后，海外門店擴(kuò)張加速，F(xiàn)Y2010-FY2018，優(yōu)衣庫(kù)海外門店數(shù)從136家增加至1241家，CAGR為31.83%。 FY2016優(yōu)衣庫(kù)海外門店數(shù)開始超過本土門店數(shù)，目前優(yōu)衣庫(kù)共開拓19個(gè)海外市場(chǎng)。
國(guó)際品牌方面：FY2005-FY2009，國(guó)際品牌門店總數(shù)從200家增加到827家，CAGR為42.60%；進(jìn)入第四階段后，國(guó)際品牌門店增速有所放緩，從FY2010的972家增加到FY2018的1377家，CAGR為4.45%，其中G.U./Theory展店速度較快，分別從115/326家增加至393/537家，CAGR分別為16.6%/6.4%。
優(yōu)衣庫(kù)對(duì)線下渠道采取全直營(yíng)，及時(shí)反映消費(fèi)者反饋信息（FY2018優(yōu)衣庫(kù)2068家門店中，僅有43家為員工特許經(jīng)營(yíng)模式，集團(tuán)對(duì)其掌控力近似于直營(yíng)店），以調(diào)整產(chǎn)品品類和新品開發(fā)，更好地服務(wù)于用戶至上的理念。直營(yíng)門店精準(zhǔn)、快速的庫(kù)存信息，幫助存貨維持健康水平。
優(yōu)衣庫(kù)門店按周盤點(diǎn)庫(kù)存，采用FRID（無(wú)線電子標(biāo)簽）技術(shù)的服裝標(biāo)簽使得盤點(diǎn)迅速、便捷。門店向補(bǔ)貨系統(tǒng)追加訂購(gòu)暢銷商品，防止缺貨，而銷售不佳商品與總部溝通進(jìn)行打折促銷。得益于精準(zhǔn)及時(shí)的門店庫(kù)存信息，總部得以分紗線、本布、制品三個(gè)階段進(jìn)行精細(xì)的訂單管理，避免存貨積壓貨缺貨。此外，優(yōu)衣庫(kù)采用倉(cāng)庫(kù)型的超市自助購(gòu)物模式，門店既是前置倉(cāng)又是銷售網(wǎng)點(diǎn)，省去了大量倉(cāng)儲(chǔ)空間以及配送成本。
為進(jìn)一步提升店效、人效，迅銷持續(xù)優(yōu)化員工激勵(lì)措施。優(yōu)衣庫(kù)在本土實(shí)施“地區(qū)緊密關(guān)聯(lián)型店鋪”方案，將經(jīng)營(yíng)效率不佳的直營(yíng)店轉(zhuǎn)為員工特許經(jīng)營(yíng)店（加盟店），并將大量兼職人員轉(zhuǎn)為“地域正社員”（工作地點(diǎn)固定于某一店鋪或某一地區(qū)的正式員工），以此提高員工積極性與參與度。優(yōu)衣庫(kù)日本全職員工比例從FY2013的17%提高至FY2017的52%。除2015年公司錯(cuò)誤實(shí)施提價(jià)策略對(duì)銷售額與人效形成短期沖擊，優(yōu)衣庫(kù)日本人效在店鋪面積不斷擴(kuò)大同時(shí)基本保持在3200萬(wàn)日元/人以上。
�。ㄋ模┕芾砹Γ簯�(zhàn)略獨(dú)到、執(zhí)行高效；企業(yè)文化創(chuàng)新、開放包容
�。�1）緊抓市場(chǎng)機(jī)遇，靈活調(diào)整戰(zhàn)略
優(yōu)衣庫(kù)把握住了本土市場(chǎng)的紅利期，90年代日本居民服裝支出總體下降，品牌通過平價(jià)的產(chǎn)品策略將不利因素扭轉(zhuǎn)為助力。
面對(duì)1999年業(yè)績(jī)動(dòng)蕩，公司迅速進(jìn)行改革，擺脫之前在消費(fèi)者眼中廉價(jià)低質(zhì)的標(biāo)簽，推出高品質(zhì)產(chǎn)品，從低價(jià)向高性價(jià)比切換，品牌形象得以重塑。2004年，優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)一步升級(jí)，并最終定位于簡(jiǎn)約時(shí)尚的高性價(jià)比產(chǎn)品，以適應(yīng)簡(jiǎn)約化、理性消費(fèi)潮流。
公司先行嗅到了新興市場(chǎng)商機(jī)，用極快的速度在海外進(jìn)行擴(kuò)張，十五年間在海外開設(shè)1000余家門店數(shù)，幫助品牌在日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟時(shí)，海外新興市場(chǎng)支撐收入依舊強(qiáng)勁，證明其全球化的正確性和必要性。
�。�2）創(chuàng)新、開放包容的企業(yè)文化
迅銷所秉持的創(chuàng)新文化為優(yōu)衣庫(kù)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量提供了精神支持和技術(shù)支撐。品牌每每掀起服裝行業(yè)關(guān)注的科技浪潮，可謂服裝領(lǐng)域最懂科技的零售品牌。其先進(jìn)的技術(shù)不僅僅強(qiáng)化了性價(jià)比和消費(fèi)者青睞，也一并杜絕了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，保證了壁壘和獨(dú)特性。
優(yōu)衣庫(kù)開放包容的企業(yè)文化使得其進(jìn)入海外后，總能快速融入當(dāng)?shù)匚幕�，同時(shí)又可以保持自身“快速時(shí)尚，簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)”的核心文化。優(yōu)衣庫(kù)善于在不同的地區(qū)樹立不同的品牌形象，在美國(guó)從當(dāng)代藝術(shù)切入合作，結(jié)合美國(guó)人對(duì)街頭文化的喜愛，聯(lián)合當(dāng)?shù)厮囆g(shù)家和展館跨界銷售。
在英國(guó)則選取了烏托邦作為宣傳活動(dòng)的主題。中國(guó)優(yōu)衣庫(kù)則迎合人民電商消費(fèi)習(xí)慣，積極與頭部電商進(jìn)行合作，各年雙十一都取得傲人戰(zhàn)績(jī)，今年雙十一再奪天貓男女裝銷售冠軍，銷售額35秒即破億。法國(guó)優(yōu)衣庫(kù)則定位時(shí)尚，聘請(qǐng)愛馬仕前創(chuàng)意總監(jiān)Christophe Lemaire 作為優(yōu)衣庫(kù)巴黎研發(fā)中心設(shè)計(jì)總監(jiān)。
�。ㄈ┢才c投資建議
20世紀(jì)以來，日本消費(fèi)社會(huì)經(jīng)歷了從無(wú)到有，從少到多，再?gòu)亩嗟胶?jiǎn)的巨大變遷。日本百余年的消費(fèi)變遷的四大階段，其特征可以概括為：
第一消費(fèi)時(shí)代（1912-1944）：人口開始向大城市集中，大眾媒體逐漸形成，西方化的商業(yè)社會(huì)雛形初步具備。這一時(shí)期的消費(fèi)社會(huì)主要是模仿西方的生活方式，西式生活成為當(dāng)時(shí)的階級(jí)象征。伴隨著一戰(zhàn)后工業(yè)革命，批量化生產(chǎn)初具規(guī)模，百貨業(yè)態(tài)在大城市開始興起，西方服飾愈發(fā)流行。
第二消費(fèi)時(shí)代（1945-1973）：日本經(jīng)濟(jì)在二戰(zhàn)后快速發(fā)展，消費(fèi)從大城市邁向全國(guó)，消費(fèi)進(jìn)入“批量生產(chǎn)、大眾消費(fèi)”時(shí)代。人口方面出現(xiàn)戰(zhàn)后嬰兒潮、勞動(dòng)力人口占比提升、城市化發(fā)展加快、家庭小型化等趨勢(shì)。這一時(shí)期的居民消費(fèi)以家庭為主體單位，以耐用電器為主要產(chǎn)品，大型商超渠道在全國(guó)跑馬圈地，西式服裝成為居民日常穿著。消費(fèi)理念多多益善、追求與他人相同（have）、大眾化、批量化、標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)。
第三消費(fèi)時(shí)代（1974-1995）：石油危機(jī)爆發(fā)后，日本進(jìn)入中速發(fā)展階段。隨著新人類一代成長(zhǎng)、勞動(dòng)女性增加、單身占比提升，居民消費(fèi)從追求與他人相同（have）的消費(fèi)向追求隨心所欲（be）的消費(fèi)轉(zhuǎn)移，消費(fèi)由量向質(zhì)、由商品向服務(wù)、由大眾向個(gè)性切換，個(gè)人的消費(fèi)欲望強(qiáng)烈，炫耀式消費(fèi)、品牌化消費(fèi)、奢侈品消費(fèi)與個(gè)性化消費(fèi)為這一階段最主要的特征。渠道方面便利店開始取代商超成為主流消費(fèi)場(chǎng)景，百貨轉(zhuǎn)型為一站式購(gòu)物中心。
第四消費(fèi)時(shí)代（1996年之后）：90年代中后期開始，日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，陷入“失去的二十年”，出生率逐漸下降、勞動(dòng)年齡人口拐點(diǎn)向下、老齡化日益嚴(yán)重、年輕人失業(yè)率上升、中產(chǎn)階級(jí)內(nèi)部分化明顯，居民開始返璞歸真，追逐淳樸的感受和對(duì)美好事物的欣賞，消費(fèi)呈現(xiàn)出社會(huì)化、本土化、簡(jiǎn)約化、理性化、環(huán)�；融厔�(shì)，這一時(shí)期無(wú)印良品和優(yōu)衣庫(kù)等品牌商以及唐吉訶德、大創(chuàng)等渠道商，以淡化品牌、強(qiáng)調(diào)高性價(jià)比商品而獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
從全球大眾服飾——迅銷集團(tuán)的發(fā)展路徑看：迅銷創(chuàng)立之初順應(yīng)了消費(fèi)潮流切換的大趨勢(shì)，且歷經(jīng)多次改革內(nèi)部管理逐漸高效，立足本土后穩(wěn)扎穩(wěn)打海外擴(kuò)張，最終成長(zhǎng)為全球休閑服飾巨頭。公司營(yíng)收從FY1993的250.4億日元增至FY2018的2.13萬(wàn)億日元，CAGR達(dá)30.98%，上市26年來股價(jià)上漲56倍。2008-17年在日本市占率由6.2%升至12.9%，全球市占率達(dá)1.1%，與GAP、Adidas持平。我們認(rèn)為迅銷成功原因有：產(chǎn)品力：性價(jià)比+面料創(chuàng)新+品質(zhì)制造；供應(yīng)鏈：SPA模式快反管理高效運(yùn)營(yíng)；渠道：全球化布局，全直營(yíng)掌控力強(qiáng)；管理力：戰(zhàn)略獨(dú)到、執(zhí)行高效；企業(yè)文化創(chuàng)新、開放包容。
日本消費(fèi)的變遷路徑以及迅銷的成長(zhǎng)史對(duì)當(dāng)下的紡服零售企業(yè)有較強(qiáng)的借鑒意義：我們認(rèn)為主打高性價(jià)比產(chǎn)品，把握住消費(fèi)者內(nèi)心敏感度的公司順應(yīng)了消費(fèi)新趨勢(shì)，有望脫穎而出。
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