03、與其“節(jié)流”不如“開源”
現(xiàn)有的傭金標(biāo)準(zhǔn)并不是由于疫情而臨時(shí)制定的，而是平臺(tái)、商戶、市場三方不斷博弈的結(jié)果。兩大外賣平臺(tái)依舊維持穩(wěn)定健康的增長，正好說明了這一比率的合理性。
有個(gè)例子能從側(cè)面說明一些問題：2018年以來爆發(fā)了一個(gè)全新賽道——外賣代運(yùn)營。不僅有食亨這類一年三輪億元融資的頭部玩家，更有像外賣管家、掌單、象撲等一眾腰部玩家環(huán)伺。
原因在于：外賣已經(jīng)進(jìn)入比拼精細(xì)化運(yùn)營階段，商戶的粗放管理與用戶愈加高企的選擇成本成為一對基本矛盾，以至于運(yùn)營水平提升帶來的流量增益，都能容納多個(gè)數(shù)十億估值的新公司。
那么回到此次疫情之中，再結(jié)合上面提到的三大項(xiàng)的沉沒成本能得出結(jié)論：餐飲業(yè)當(dāng)下面臨的最大問題并不是傭金過高，而是訂單量的不足，更需要的是“開源”。
傭金就算降到0，但外賣訂單如果只有個(gè)位數(shù)，依舊不可能挽回巨大的虧損；但傭金在 市場這一“看不見的手”制定的標(biāo)準(zhǔn)下，餐飲企業(yè)則有可能通過提升運(yùn)營能力，維持基本運(yùn)轉(zhuǎn)甚至實(shí)現(xiàn)營利：這本質(zhì)上是一個(gè)降低成本與提升收入的問題。
餐飲企業(yè)更應(yīng)該做的，抓住機(jī)會(huì)利用好平臺(tái)短暫的低成本流量傾斜。原因在于，疫情對于餐飲業(yè)的影響可以分為三個(gè)階段：1，全員居家隔離時(shí)堂食與外賣全面切斷；2，返工潮開始，外賣訂單開始逐漸復(fù)蘇；3，疫情結(jié)束，迎來報(bào)復(fù)性反彈。
所以，餐飲業(yè)要做的就是：熬過第一階段，抓住第二階段，才能迎接第三階段；如今疫情發(fā)展已經(jīng)走向后半段，全國各地先后迎來返工潮，正是利用平臺(tái)進(jìn)行流量“開源”的關(guān)鍵時(shí)期。
其一，對于具備外賣化潛力的“輕餐飲”而言，需要做的是抓住平臺(tái)為了提升商戶入駐量拿出的一系列扶持手段，對SKU，營銷活動(dòng)進(jìn)行外賣化改造，并隨時(shí)針對用戶變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；
比如北京的旺順閣魚頭泡餅便是借助此次外賣流量扶持而受益的典型，借助平臺(tái)提供的流量扶持、“無接觸安心送”等舉措，其北京地區(qū)的外賣月訂單量就達(dá)到4 萬單，比之前增長了1 萬單，訂單量漲幅30%，月交易額增幅為40% 左右，這還僅僅是5 小時(shí)線上營業(yè)的成績。
具體而言，旺順閣針對疫情期間的用戶特點(diǎn)和喜好重新優(yōu)化了菜單，同時(shí)上線了半成品包裝，并加入“無接觸安心送”讓消費(fèi)者放心；同時(shí)，還對各家店面的人員進(jìn)行了重新分配以保障外賣業(yè)務(wù)，這對于眾多難以起量的商戶都值得借鑒。
對于商戶而言，一方面，能體會(huì)到疫情為以往傳統(tǒng)的“選址導(dǎo)向型”的餐飲邏輯提出了考驗(yàn)。另一方面，正是商戶抓緊時(shí)間修煉內(nèi)功，以低成本、高效率布局線上銷售渠道的時(shí)機(jī)。
原因在于，疫情實(shí)際上進(jìn)一步將其與商戶綁定在了一起，使得流量“開源”成為了共同目標(biāo)。
這一點(diǎn)不只體現(xiàn)在上線門檻的降低：美團(tuán)上線了“商家綠色通道”，加快新店鋪審核效率；餓了么這邊則開通了“外賣極速上線業(yè)務(wù)”；更在流量、政策、費(fèi)用、配送之外，將扶持體現(xiàn)在后服務(wù)環(huán)節(jié)：比如設(shè)置專職人員7*24小時(shí)的無縫對接，提供外賣運(yùn)營支持等。
比如安徽地區(qū)的奶茶連鎖卡旺卡，疫情期間只有不到一半的門店投入運(yùn)營，但是外賣在整體營業(yè)額占比激增至80%，在外賣平臺(tái)提供的流量扶持以及各種運(yùn)營活動(dòng)推廣下，其單日訂單峰值達(dá)到了10800單，遠(yuǎn)超出疫情之前的峰值。
其二，對于更高端的“重餐飲”而言，外賣平臺(tái)也是極為重要的維持影響力和活躍度的途徑，以及提升餐廳數(shù)字化程度的契機(jī)。對于疫情之后承接報(bào)復(fù)性反彈，亦是另一個(gè)維度上的“開源”。
旺順閣相關(guān)負(fù)責(zé)人就表示，上線外賣除緩解線下門店關(guān)閉帶來的經(jīng)濟(jì)影響外，更重要的是獲取新客、打造用戶記憶點(diǎn)。此外，外賣平臺(tái)將商家與用戶連接起來，是雙方溝通的渠道，相信等堂食恢復(fù)后，增長的外賣份額還將能成為業(yè)務(wù)新增量。
長遠(yuǎn)來看，要解決我在上文提到的“商戶的粗放管理與用戶愈加高企的選擇成本的基本矛盾”，餐飲必然要走向從排隊(duì)、點(diǎn)單、評價(jià)到營銷、供應(yīng)、選址的供給側(cè)的數(shù)字化，而疫情旗艦發(fā)力外賣正是一個(gè)極好的切入點(diǎn)。
說到底，在走出疫情的陰霾之后，如何能讓選擇進(jìn)一步豐富消費(fèi)者選擇你才是終極命題。與其抱團(tuán)要求平臺(tái)降傭，不如通過在疫情期外賣環(huán)節(jié)中：包裝上的體驗(yàn)卡、滿足多種顧客需求的餐食、店內(nèi)消殺措施的展示等等環(huán)節(jié)，提升品牌力徐圖疫情之后更大的發(fā)展空間。
來源: 百子灣金鳳凰
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