一聲“躺著為國家做貢獻”的號召，讓本該屬于餐飲業(yè)的“開門紅”成為“至暗時刻”。不同于虛擬服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，餐飲對于實體的高度依賴，使其承受的壓力無疑更為巨大。
且不說線下客流被切斷，無論是上游供應(yīng)還是下游制作，實體餐飲大量依賴于人力協(xié)作，外加平時更注重擴張而非現(xiàn)金流儲備，系統(tǒng)性壓力之下餐飲業(yè)不得不紛紛開啟自救：
有像眉州東坡、呷哺呷哺火鍋等在外賣平臺上開辟便民菜站“轉(zhuǎn)型”賣菜的；有像陶陶居采用諸如“三角形落座法”控制入座率艱難復(fù)業(yè)的，而更多商戶則將希望寄托在了外賣上。
但問題也隨之而來，堂食場景的缺失，使得平臺“傭金高”這一老生常談再次甚囂塵上。不僅有多地行業(yè)協(xié)會發(fā)出降傭呼吁，大眾輿論也樂于將平臺放在對立面。
有趣的是，這一看似絕佳的“彎道超車”機會卻并沒有被黃藍兩大外賣平臺抓住。為何一個能搶到更多商戶入駐的機會卻被生生放過？在我看來，降傭本質(zhì)上其實是飲鴆止渴。
01、傭金到底去哪了
搞清楚傭金能不能降之前，必須先搞清楚傭金到底用在了什么地方。為什么大眾輿論將平臺“架”在了一個道德層面的高度：全面戰(zhàn)疫，共克時艱，你平臺為什么不能少賺點錢？
但很大程度上“傭金”一詞對于外賣平臺來說并不準確，它與天貓京東等線上電商的傭金并不是一回事，它其實包含三部分：平臺使用費、技術(shù)服務(wù)費和配送服務(wù)費。
那么這就引出了第一個問題：用戶不是已經(jīng)付了動輒三五塊的配送費了嗎？
與電商銷售標品為主不同，外賣這類非標品很難像四通一達以重量定價，所以誕生起就沿用平臺使用費+技術(shù)服務(wù)費+配送服務(wù)費一起收取的模式，這也是網(wǎng)上所稱的15%~21%傭金版本由來。
公開資料顯示，大多情況下騎手的8 元配送收入中，只有5 元是寫在訂單中的，還有3 元來自于平臺補貼。而就是這3 塊，還針對專職騎手單次而言，還沒把底薪和績效算在其中。
拋開用工成本上升不說，外賣不僅有飯點的波峰-波谷，更受惡劣天氣、節(jié)假日等因素影響，需要實時調(diào)整騎手補貼金額，以動態(tài)適配商戶對于運力的需求，保證訂單配送的時效性。
所以，騎手補貼才占到了傭金的大頭。以美團為例，在其2019年半年報中顯示，僅騎手費用一項總計支出就超177億元，而同期外賣傭金收入為216億元，八成都花在了騎手補貼上。
而又據(jù)《美團點評扶貧報告》數(shù)據(jù)顯示，過去一年里通過美團外賣平臺獲得收入的騎手增至370萬人，這370萬騎手的工資對于平臺而言就是剛性成本。
換句話說，商戶要想降低傭金很簡單，平臺也提供只包含“真正的傭金”，也就是平臺費用的套餐，費率基本都在個位數(shù)水平，但打開外賣App就能發(fā)現(xiàn)商戶自配依然是少數(shù)。
事實上這一看似“高昂”的配送費用并不是平臺有能力制定的，而是被市場這一“無形的手”所塑造的：美團餓了么兩家的傭金比率，早已在商戶用腳投票的動態(tài)平衡中摸到了那個最佳區(qū)間。
事實上，外賣大戰(zhàn)回歸理性后，早已陸陸續(xù)續(xù)有商戶嘗試逃離平臺自營外賣進行“節(jié)流”：通過小程序等搭建平臺，將傭金讓利于消費者看起來皆大歡喜，但事實顯示此路恐怕不通。
其一，對于門店數(shù)量有極高要求；外賣配送成本的控制是個技術(shù)活，難度在于將不同目的地、門店狀態(tài)、騎手狀態(tài)進行高效捏合形成拼單，以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)降低成本；
門店密集程度高如肯德基，宅急送也有高達9 元的運費。中小商戶則只能面臨配送范圍小、配送成本更高、配送時間更長等問題，最終流失顧客得不償失。只有高檔甜品、私房菜這類低頻、高客單價、重視會員體系的餐飲才有可能承受。
其二，外賣平臺是重要的流量來源；人可以天天喝同一家咖啡，但不可能每天吃同一家外賣；平臺其實還扮演者推薦的角色，能提供源源不斷的新增流量。相較而言，自營外賣不僅需要面對小程序體驗不如App，還有投入更多營銷成本觸達消費者的問題。
簡單一句話來總結(jié)，通過壓縮傭金進行“節(jié)流”，代價只會是運力的流失而帶來雙輸。
02、“運力敏感期”與走不通的“節(jié)流”
上面我們?yōu)樯虘羲懔艘还P賬，得出的結(jié)論是平臺配送相對于大多數(shù)商戶其實更合算。但一切分析都還是基于正常情況。由此引出的第二個問題：壓縮騎手收入以幫助商家“節(jié)流”是否可行能？
答案很簡單：不僅不行甚至?xí)斐呻p輸局面，這源于當(dāng)下進入了一個“運力敏感期”。
其一，疫情導(dǎo)致外賣體驗打折；目前絕大部分地區(qū)尚未開始升溫，外加平臺、小區(qū)之間已經(jīng)形成了一套行之有效的“無接觸配送”方案，這就導(dǎo)致外賣配送時間相較于以往已經(jīng)出現(xiàn)延長。
換言之，單位時間里騎手的派單數(shù)量可能是下降的，按照我們上面提到的騎手補貼邏輯，這反而需要提升補貼金額，才能撬動更多眾包騎手作為動態(tài)運力加以補充。
其二，疫情導(dǎo)致的運力成本大增；目前還有大量騎手滯留外地，或是處于回城后的自我隔離階段，運力出現(xiàn)嚴重緊缺。在此前界面新聞的報道中，北京地區(qū)的眾包騎手表示其所在站點滿員情況下共有四十多人，現(xiàn)在則只有不到二十人，不足正常情況的一半。
外加平臺增加了諸多防疫措施的成本投入。此消彼長間，平臺如果再縮減騎手成本意味著運力缺口會進一步加大，最終導(dǎo)致外賣體驗進一步受到影響而被用戶暫時放棄。
餐飲行業(yè)到底該如何自救？重點并不是“節(jié)流”，而是“開源”。
根據(jù)中國烹飪協(xié)會的報告，“疫情結(jié)束以后，預(yù)計整個餐飲業(yè)需要2~3個月的時間才能夠恢復(fù)至常態(tài)”。報告顯示，疫情期間餐飲企業(yè)的前三大主要成本于人工、房租、儲備物資過期損失；
預(yù)計今年一季度，平均每家餐飲企業(yè)的主要成本費用1810萬元，其中人工成本就占到1059萬元，房租483萬元，儲備物資過期損失為215萬元。
以上三大項固定成本，作為“沉沒成本”才真正攥緊了餐飲企業(yè)的命脈；而試圖通過壓縮成交一單才付出一筆的外賣傭金節(jié)流，顯然是遠水解不了近渴。
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