這就是說，大倉模型下由于輻射商圈擴大（一個大倉覆蓋幾個小倉輻射區(qū)域），經(jīng)營品項增多、訂單量增加、配送距離更遠，履約端的消費體驗可能是有所下降的。進而在經(jīng)營邏輯上產(chǎn)生了一些變化：相對淡化最快速配送，而強化經(jīng)濟性表現(xiàn)。
從《商業(yè)觀察家》早前對美團買菜大倉模型測試時的訪問看，也如此。當時有美團買菜人士稱，做大倉后有兩個明顯變化——一是履約效率高了；二是訂單量提升了10%左右。
不過，相比小倉，前置倉大倉模型如果沒跑順，其的管理運營成本也有可能會相對更高。這是因為前置倉周邊用戶需求與商品供應鏈要能做到高效匹配，否則倉做得越大，反而可能拉高成本（大倉場地硬件投入成本和人員投入成本和商品匹配難度更大可能造成更大的損耗成本），訂單效率反而越低。
“大倉模型唯一改變的就是品類在增加，增加了選擇性。但關(guān)鍵點在于，品再多如果覆蓋區(qū)域沒有需求，訂單量與選擇性不匹配，后期也難以養(yǎng)出單量。”
03
策略
從目前情況來看，樸樸超市的發(fā)展策略也有很大不同。它是前置倉賽道中，拓城相對更謹慎的一家企業(yè)，叮咚買菜目前覆蓋了30多個城市，樸樸到目前只做了7座城。它到目前也沒有做生鮮加工、中央廚房和自有品牌。
《商業(yè)觀察家》認為，生鮮加工、中央廚房和自有品牌，樸樸未來肯定都會做，因為這些關(guān)系到差異化、毛利水平提升和能否更好攻占用戶的心智。但能不能做好，關(guān)鍵在于做的時機。
像做自有品牌的關(guān)鍵就在于兩點，市場占有率與增速爆發(fā)臨界點。
中國的生鮮供應商規(guī)模普遍都非常小，不具備大體量、標準化的規(guī)模備貨出貨能力，零售企業(yè)在沒有足夠市場影響力的情況下也很難整合市場，要做自有品牌和中央廚房都很燒錢。
這里面的關(guān)鍵就在于時機。
產(chǎn)業(yè)鏈的“標準化”時機差不多到臨界點了，那么，這個時候來整合就事半功倍，早了可能成為先烈，晚了則又搶不過。
企業(yè)的市場份額也要足夠，能在消費端影響到消費者的購買行為，讓消費者愿意購買自有品牌。在產(chǎn)業(yè)端有足夠量能建立生態(tài)，整合調(diào)動工廠等上游資源與積極性。
除了市場份額，一大關(guān)鍵點還在于市場增速，就是我的增速處在一個爆發(fā)的臨界點上，馬上就要跑起來了，馬上能實現(xiàn)大幅增長。這種情況下，前端的量能增速，配以資本助推下的后端生鮮加工中心、中央廚房、自有品牌等供應鏈端的重投入，產(chǎn)生前后端完美匹配，效率就很高。
如果前端沒有增速，后端又要架構(gòu)“重投入”，像中央廚房等就會出現(xiàn)訂單量不足、運營效率不高，進而可能會成為一個“錢窟”。
所以，從目前的情況來看，樸樸可能就是在等這個時機。
接近樸樸的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，樸樸近一年半載仍沒有做自有品牌、中央廚房的想法。
樸樸過去的拓城也不快，但是在已進入的城市中，它的履約成本可能是有優(yōu)勢的，它在積累它的量與市場份額，可能也在找更好的全國復制管理模型。尤其是管理，前置倉的管理其實就是門店管理，管理難度很高，生鮮則又是非標本地化的品項，要快速跨區(qū)域復制非常難。很多公司都在跨區(qū)域的快速擴張訴求下摔倒了。
所以，找到管理復制模型很重要，尤其對于初創(chuàng)公司來講，不可能擁有巨頭那樣的資金能力去試錯。得“穩(wěn)準狠”。前置倉賽道短期內(nèi)也看不到盈利可能，因為市場還在培育期，市場格局也遠未固化，在這樣的市場格局中，覆蓋一個二線城市，每年都可能要虧3個億左右。因此，一定要能看準時機。
從這個角度來講，當條件都成熟，樸樸接下來可能也會有一波攻勢。
有接近樸樸的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“樸樸認為，不同的時代都有屬于那一代人的機會，永輝是在‘農(nóng)改超’的時代中抓住了生鮮的連鎖化機會，從而復制全國。”
“同樣誕生于福州，永輝想做中國的沃爾瑪，樸樸則想做新時代的線上版沃爾瑪。”
來源：商業(yè)觀察家
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