01 餐飲“熄火” 產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)命運各異
“北京二次疫情爆發(fā)后，公司業(yè)務(wù)遭遇毀滅性打擊，差不多只剩下了30%，每個月營收從200萬元直線下滑至60萬元。”
北京大興區(qū)的一位餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)創(chuàng)始人王杰（化名）向鉛筆道感慨，今年的餐飲行業(yè)實在是太難了，像他這樣為餐飲企業(yè)服務(wù)的上游企業(yè)也不好過。
而此前，受新冠疫情影響，公司70%的業(yè)務(wù)陷入停擺，好不容易熬到5月底，公司業(yè)務(wù)恢復(fù)了50%。6月這波疫情的爆發(fā)，又因為大興、豐臺多地處在高風(fēng)險地區(qū)，所以讓他的企業(yè)境遇更加風(fēng)雨飄搖。
更糟糕的是，他公司的新品研發(fā)都是以客戶的需求為導(dǎo)向，合作的200家餐飲門店不營業(yè)，就沒有定制新菜單的規(guī)劃，他也無法調(diào)整相應(yīng)產(chǎn)品。
針對那些原本To B的產(chǎn)品，他甚至打算嘗試更改規(guī)格，在C端市場上銷售。
另外一位特色食材供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)者袁木（化名）也透露，他主要供給的是近千家線下餐飲門店，目前公司營收下降了2/3左右。
但令他慶幸的是，他們的產(chǎn)品屬于包裝類的凈菜，產(chǎn)品保質(zhì)期相對較長。
與此同時，隨著疫情的好轉(zhuǎn)，他還保持著一定的出貨量。這是因為他的合作方以連鎖餐飲門店為主，抗風(fēng)險能力較強。
這些為餐飲企業(yè)直接提供食材的供應(yīng)鏈公司在疫情中備受打擊，但是一些外賣代運營公司雖也有損失，但卻幸運很多。
因為很多餐飲商家線下發(fā)展受阻，線上需求的開始猛增，讓這類企業(yè)實現(xiàn)了階段性的增長。代運營公司“WA”就是其中之一，6月份，公司營收逆勢增長20%。
類似的增長故事，同時發(fā)生在外賣代運營公司“食亨”創(chuàng)始人張偉身上。
疫情發(fā)生前，食亨已經(jīng)在服務(wù)超過1400個餐飲及新零售品牌的數(shù)萬家門店，但4、5月份，其中受疫情影響倒閉的品牌有20多家，且都是規(guī)模較小的單店商家。
“疫情后的2個月，大家都在強撐著，一旦時間線拉長，現(xiàn)金流也會出現(xiàn)問題。”
此時，那些熬過最困難時期的企業(yè)，會更加意識到外賣的重要性，對其需求變強烈。6月，食亨新客戶較上月的增速達到10%以上。
02 打法：賦能用戶和拓展渠道
1.轉(zhuǎn)型，是創(chuàng)業(yè)者想到的一種自救方式
疫情發(fā)生后，為了清庫存、拓營收，王杰從后端供應(yīng)鏈賽道直接殺入前端社區(qū)團購，提供牛排、水果等家庭剛需食品。
最近天眼查公布了各大快餐品牌的供應(yīng)商，引得網(wǎng)友熱議，也算是變相幫助供應(yīng)商們清庫存了
為了更好地銷售產(chǎn)品，王杰還嘗試使用有贊，研究拼團、分銷等玩法。其實他第一次接觸有贊是在2019年年中，當(dāng)時對其并不感冒。
沒想到的是，做了近3個月后，王杰發(fā)現(xiàn)，一分錢沒賺到，公司反倒虧了近30萬元。
“利潤無法彌補運營費用，2B團隊營業(yè)與2C業(yè)務(wù)仍有基因差異，就沒再堅持了。”
事后，王杰反思，產(chǎn)品同質(zhì)化是問題所在，全民都在做微商，他的產(chǎn)品沒有競爭力。如今，他正在重倉品牌建設(shè)，想從一名經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為一名品牌商。
“我們會設(shè)計出自己的品牌，并與其他餐飲品牌聯(lián)名，將店內(nèi)產(chǎn)品變成工業(yè)化產(chǎn)品，這個是我們被動之下做的一個改變。”
直接轉(zhuǎn)型自救的方式很難走通，因此，大多數(shù)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)還是選擇為開拓渠道，或是賦能商家。
“通過匹配不同群的屬性，組合不同群的選品，將其鏈接，提升群的活躍性和銷量。”
WA創(chuàng)始人李超舉例，對于常吃A品牌的人而言，他們偶爾也會想品嘗B品牌的美味，將A、B兩個品牌的群聯(lián)合在一起，既能提升兩家品牌的用戶消費頻次，也能提升用戶基數(shù)，且兩者之間互不沖突。私域流量帶來的訂單增量，能夠達到50%~100%。
他對鉛筆道表示，“如果只提供開店裝修、門店美化、競價排名、采買這類的業(yè)務(wù)，我估計我們在疫情中的存活率僅剩10%，因為疫情期間新店開店率特別低，但我們公司早已開始了多元化業(yè)務(wù)。”
WA的業(yè)務(wù)線主要有3條，SaaS系統(tǒng)、服務(wù)以及私域流量。
他透露，這3條業(yè)務(wù)線同時存在已有一年多了，疫情只是讓這三條線的營收的增長各有變化而已，但這三條線底層架構(gòu)是不會變的。
其中，SaaS系統(tǒng)沒有太大變化，但是服務(wù)業(yè)務(wù)下跌18%，私域流量成為核心力量貢獻者。
“因為這個時候?qū)ι碳叶�，服�?wù)已經(jīng)變得不重要，關(guān)鍵是整合流量渠道，為其導(dǎo)入新的訂單 ，這也是我們第3條業(yè)務(wù)線增長這么快的主要原因。”
2.打通線上、線下渠道成為大家共同的選擇
“我們只有更好地幫助餐飲商家，才能更好地存活下去 。”張偉表示，餐飲上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)早已被緊緊捆綁在一起，大家榮辱與共。
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