正如馬爾科姆·格拉德威爾在《Outlier》所說的，所有新事物的發(fā)展，都隨著時代的節(jié)奏而動。
同樣，偉大的消費品牌和公司興起，也總追隨著更大的時代周期。
茶煮，一家單店坪效做到了星巴克的1.5倍——2倍左右，獲得龍品錫資本千萬級別的PreA輪獨家戰(zhàn)略投資的新茶飲品牌。
茶煮創(chuàng)立以來，從香港街頭的一輛售貨小車，成長為年產(chǎn)數(shù)千噸，終端超過3000余家門店的瓶裝茶品牌，覆蓋7-11、羅森、盒馬鮮生、便利蜂等現(xiàn)代渠道，進入北京、上海、廣州、深圳等20余個城市，還出口到北美、歐洲、菲律賓等地區(qū)，并每月保持50%高速增長。其中的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷當然豐富多彩，但過程中更值得分析的是，所經(jīng)歷的整個中國消費市場歷史性的大規(guī)模變遷。
下文將從2011年回收拆分快消品業(yè)務的星巴克開始，全面解析飲品賽道的邏輯。
01
星巴克快消業(yè)務的歷史
星巴克（Starbucks）成立于1971年，名子來源小說《白鯨記》里，一位極具性格魅力，又嗜愛咖啡的大副斯達巴克（Starbuck）。
三位創(chuàng)始人在起名之時，認為《白鯨記》中的人物名稱可以使人感受到浩瀚海洋的冒險與浪漫，又體現(xiàn)了他們早期遨游四海尋找優(yōu)質(zhì)咖啡豆的文化起源。
因此星巴克的logo圖形一直都是塞壬女海妖，體現(xiàn)了典型的海洋文化。
▲2011年的logo，由MMC集團設計
創(chuàng)立后的十年，星巴克緩慢發(fā)展，開出了不到5家店，營收水平也不溫不火，屬于典型的情懷企業(yè)無疑了。1982年，前董事長舒爾茨Howard Schultz加入，將意大利式的咖啡拿鐵（Caffe latte，直譯過來就是“牛奶咖啡”）引入星巴克，點燃了星巴克高速增長的引擎。
1991年末，星巴克達到195家門店；1992年，在納斯達克上市。1995年，星巴克推出了拿鐵之外的第二爆品：星冰樂（Frappuccino），當年就占據(jù)了公司30%的銷售額，迅速成為第二增長引擎。
瓶裝星冰樂，由百事、卡夫、康師傅、雀巢、統(tǒng)一等快消企業(yè)生產(chǎn) ，推出星冰樂時，星巴克在自己傳統(tǒng)的餐飲門店業(yè)務之外，開始和百事合作，開啟了快消品業(yè)務，即瓶裝星冰樂的售賣。星巴克提供品牌授權，百事負責生產(chǎn)和渠道鋪設、銷售。
1995年剛一推出，快消瓶裝星冰樂的銷量就超過了預期的10倍，百事不得不收回產(chǎn)品提高產(chǎn)能，等產(chǎn)能達到后才重新推出。后來，星巴克又推出了罐裝、盒裝咖啡、茶葉等快消品。
到2018年，星巴克餐飲業(yè)務（即門店）和快消品業(yè)務（預包裝飲品、食品和咖啡）都發(fā)展的有聲有色，但卻主次分明。餐飲業(yè)務仍然占據(jù)了其全球收入的主導（90%），在全球擁有2.8萬家左右的門店�？偁I收達到210億美元（1400億人民幣）。
而其快消品業(yè)務，則只有23億，才不到其總營收的10%。而除去禮品卡、咖啡杯等，純粹的飲料和咖啡食品收入就更少了。
實際上，星巴克除了提供品牌授權之外，很少甚至從來不自主進行快消品業(yè)務的運營。從1995年瓶裝星冰樂推出開始，星巴克就授權其他公司，如百事進行全權運營，包括生產(chǎn)、渠道鋪設、銷售等，自身只每年收取品牌授權費用，在中國大陸，這個業(yè)務則后來由收購了百事中國業(yè)務的康師傅負責。
后來快消品業(yè)務又于1998年轉給卡夫食品。2011年，星巴克從卡夫手中買回了快消業(yè)務，又在2018年將北美外的快消業(yè)務所有權賣給了雀巢。
所以去年，朋友圈很多人驚呼“雀巢收購星巴克啦！”，實際上，這個業(yè)務大部分時間都不是星巴克自己的。
02
快消品公司在線下渠道占據(jù)絕對優(yōu)勢
星巴克對快消品業(yè)務的態(tài)度十分堅定，就是兩個字：外包！
問題來了，現(xiàn)金流充沛的星巴克，完全可以選擇自建快消品業(yè)務，但為什么卻偏偏選擇只外包，而不選擇自己做，得到更大的收入、更高的利潤、以及更好的品牌形象把控呢？答案：線下渠道的體量。
從業(yè)務模式上講，星巴克的主營業(yè)務屬于餐飲行業(yè)。其業(yè)務關鍵在于門店數(shù)量和單店盈利能力。每一家門店都是單獨的盈利中心，很大程度上單獨負責銷售額和成本，所以經(jīng)營的一個重要關鍵店在于其選址能力。
選址能力決定了進店的客戶數(shù)量，也基本決定了這家門店的營收水平。出了這個門店三公里就基本喪失了引客流過來的能力，這一點對于低單價的消費更為真實。
百事、卡夫、雀巢等主營的瓶裝飲料屬于快消品，通過工廠批量制造，大型供應鏈日產(chǎn)可以達到200-400噸，再由統(tǒng)一的物流配送到省級、地級、縣級，經(jīng)由一級批發(fā)商、二級批發(fā)商等分銷配貨，最后鋪貨在成千上萬家的便利店、超市、小賣鋪、餐廳、酒吧等的零售終端。比如北京市有差不多90,000多家的零售終端，全中國有6,000,000多萬家的零售終端（差不多每200人一個）。
快消品企業(yè)這種批量生產(chǎn)，批量配送、分銷的業(yè)務模式的半徑范圍非常大，即便是保質(zhì)期短至7天的巴士鮮牛奶，都可被送往數(shù)百至一千公里外進行銷售，更不用說大部分可常溫保存9-12個月的消費品了。所以直接導致快消品企業(yè)屬于生產(chǎn)+鋪貨的形式，而非餐飲企業(yè)的開店+自售的模式。
所以，星巴克如果選擇自己去生產(chǎn)、配送、銷售瓶裝快消品，則面臨著對自己原有的模式的根本挑戰(zhàn)：如何像百事、卡夫、雀巢等公司一樣，建立龐大的渠道經(jīng)銷和終端網(wǎng)點網(wǎng)絡？要知道，這是一項極其艱巨的工作，也是很多快消品公司的核心競爭力之一。
比如另一家巨頭可口可樂，光渠道的類別就可以達到25種之多。和可樂體量近似的百事，在美國的鋪貨終端數(shù)量可以達到驚人的2,000,000家，基本是星巴克門店數(shù)的150倍。
憑借強大的銷售渠道和數(shù)百萬級別的零售終端網(wǎng)點，快消品公司輕易在鋪貨數(shù)、點數(shù)、銷售額上碾壓絕大多數(shù)餐飲連鎖企業(yè)。
通過巨大的銷售渠道網(wǎng)點帶動供應鏈放量產(chǎn)生的營收，與餐飲類企業(yè)基本不在一個量級。
可見，雖然餐飲和快消品都是關于飲食的吃吃喝喝的生意，但行業(yè)的本質(zhì)區(qū)別卻非常大。
原先星巴克在故宮開的門店（已撤離），地產(chǎn)選址和談判能力可見一斑。
而對快消品企業(yè)來說，因為其“低單價、高頻次”消費的特性，絕大部分的快消品消費，都屬于沖動性、即時性、場景性的消費。品牌營銷能力直接決定了在人們決策時的選擇。
想像一下典型的快消飲品消費場景。因為單價太低，消費者不會花時間去調(diào)研、對比、打聽性能和售價，也不會找朋友去征詢意見。走在上班的路上，口渴了，進入旁邊距離最近的一家便利店，花20秒左右的時間，在貨架上挑選出一個快消飲品品牌，然后微信掃碼支付。整個從進店到購買完成的流程，不會超過1分鐘；而消費者實際花在決策上的時間，平均不過15秒。消費者甚至每天可能都在不假思索中，重復同樣的舉動。
快消品低單價、高頻次的消費場景，在很多情景下，已經(jīng)不需要使用大腦皮層進行思考，在潛意識層面，已經(jīng)通過大量的重復性行為，形成了自動化的購買路徑。
就如同第一次學會游泳、騎自行車之后，就不會忘記一般，一旦學會了在某種場景下去購買某種消費品，就很難改變這種深印在潛意識里的行動指示�？纯聪旅娴膸讉�營銷slogan：
“怕上火，喝王老吉”
“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”
“送禮就送腦白金”
“早上來一瓶，精神一整天”
以上的Slogan,是否有某些共通之處？
這些場景化、洗腦式的營銷，利用了消費者對快消品這兩個特點的本能反應：低單價（不值得對比思考）、高頻次（每次買都要思考太累），越過了消費者新皮質(zhì)和邊緣葉理智的防線，直擊消費者的鱷腦；
而一旦被其所影響洗腦，如果沒有其他更強的刺激，就很難擺脫出來，從而沿著企業(yè)希望的購買模式持續(xù)消費。品牌營銷可以說是快消品企業(yè)最重要的能力之一。
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