日前，瑞幸登錄美國納斯達(dá)克掛牌上市，上市首日開盤股價(jià)上漲48%，市值超過50億美元，刷新了上市公司的成長速度。
董事長陸正耀在采訪中表示，瑞幸不僅要超過星巴克，更要效仿市值萬億美元的電商巨頭亞馬遜的打法，實(shí)現(xiàn)“飛輪效應(yīng)”（即以高性價(jià)比和高便利體驗(yàn)，提供價(jià)格補(bǔ)貼，培養(yǎng)活躍消費(fèi)人群）。
我曾經(jīng)總結(jié)瑞幸咖啡具有互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特征：
當(dāng)然我們也能輕易的看到瑞幸咖啡的短板，它的門店開設(shè)速度越快，燒錢越多，就越依賴資本。但是從目前它的市值來看，它對得起它的投資人。雖然二級市場的散戶投資者難說會(huì)賺到錢，但對于在一級市場買入瑞幸股票的投資者來說，開盤就賺了50%。
星巴克是中國為數(shù)不多的可以在中國生存的不錯(cuò)的品牌公司。但是碰到互聯(lián)網(wǎng)資本打法模式，無一例外的似乎遭遇到了一種危機(jī)。從瑞幸成長的過程中我們發(fā)現(xiàn)，星巴克其實(shí)一直都過于輕視了它的敵人，而高估了自身的品牌溢價(jià)與知名度。
沒有將咖啡品味與標(biāo)準(zhǔn)灌輸給普通大眾 給了瑞幸機(jī)會(huì)
星巴克有沒有護(hù)城河？有的，它的最大的護(hù)城河是它的門店數(shù)量以及在整個(gè)全球乃至中國市場家喻戶曉的品牌知名度。它以舒適度為賣點(diǎn)，而非一味追求速度和便利，而是做高端咖啡市場，星巴克的品牌溢價(jià)高度罕有對手，這可以說是它的護(hù)城河。
但是，也可以說，它在中國市場一直不夠親民與大眾化，因?yàn)檎麄�(gè)中國市場的咖啡消費(fèi)文化（相對歐美日韓）一直不夠大眾化，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，中國人均的咖啡消費(fèi)量差不多是每人4-5杯，而美國等西方國家則是人均咖啡銷量是300-700杯。
而正是因?yàn)榭Х认M(fèi)文化沒有培育起來，中國市場相對全球市場來說，有著巨大的增長空間，而這個(gè)空間需要從中低端市場切入嘗鮮消費(fèi)群體，帶動(dòng)消費(fèi)市場的增長。這給了瑞幸們機(jī)會(huì)。
而從產(chǎn)品的角度來看，咖啡市場在產(chǎn)品端的用戶體驗(yàn)其實(shí)一直很模糊——即優(yōu)質(zhì)的咖啡味道到底如何，它有什么樣的評判標(biāo)準(zhǔn)？星巴克并沒有將這種認(rèn)知普及到大眾消費(fèi)者群體。
而星巴克的咖啡到底是不是最好喝，是不是在口味上要碾壓其他品類，在消費(fèi)者尤其是欠缺咖啡消費(fèi)底蘊(yùn)文化的中國消費(fèi)者心目中其實(shí)是沒有概念的，也并不能獲得絕對普遍的認(rèn)同。因?yàn)榭Х茸鳛橐环N飲料食品來說，口味如何是很主觀的，況且由于國內(nèi)普遍沒有形成大眾化的咖啡消費(fèi)文化，這導(dǎo)致咖啡這種產(chǎn)品的好喝與否并沒有在大眾心目中形成一種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
這或許是瑞幸選擇咖啡這個(gè)品類作為主打的聰明之處，因?yàn)榭Х冗@種產(chǎn)品的品質(zhì)與評判標(biāo)準(zhǔn)在中國市場消費(fèi)者心目中是很模糊的，那么用更便宜的產(chǎn)品，再在品牌層面對標(biāo)星巴克以性價(jià)比的打法在一個(gè)國內(nèi)這種咖啡小白占據(jù)多數(shù)的市場是可以玩的轉(zhuǎn)的。
正如有業(yè)內(nèi)提到，瑞幸本質(zhì)上是7-11級別的品質(zhì)與制作成本，但目前由于這種對標(biāo)的存在，大家普遍覺得瑞幸至少要比7-11高端。因此，在一個(gè)欠缺咖啡底蘊(yùn)文化的市場，瑞幸就是亂拳打死老師傅的套路。
所以我們看到瑞幸在極力渲染“好的咖啡，其實(shí)不貴”這種觀點(diǎn)。本身來說，星巴克在中國市場發(fā)展了這么久之后，依然沒有將咖啡品味與標(biāo)準(zhǔn)灌輸給普通大眾，這或許是星巴克在營銷層面的失敗之處，也同樣給了瑞幸的機(jī)會(huì)。
因此，瑞幸咖啡對標(biāo)星巴克，從成立到擴(kuò)張到上市，一直在蹭星巴克的品牌溢價(jià)，但星巴克卻后知不覺，不為所動(dòng)，顯然是過于輕敵了。而如前所述，由于咖啡消費(fèi)文化沒有形成，在中國市場，星巴克產(chǎn)品端的核心體驗(yàn)層面其實(shí)并沒有建立護(hù)城河。
不可否認(rèn)的是，因?yàn)槿鹦业拇嬖�，咖啡嘗鮮的消費(fèi)者會(huì)變多。而瑞幸當(dāng)前也在突破星巴克的第二道護(hù)城河——即門店數(shù)量。截止到2019年1月，瑞幸就已經(jīng)擁有了2000家門店，瑞幸在2019年的商業(yè)策略是新增2500家門店——到年底將這一數(shù)字提升到4500家，超過星巴克屆時(shí)預(yù)計(jì)會(huì)有的4121家。
其實(shí)從這種打法來看，它是一種O2O的模式，也可以認(rèn)為是美團(tuán)+OPPO的模式——線上外賣平臺(tái)培育用戶習(xí)慣，積聚粉絲，線下鋪天蓋地的門店就是一種品牌展示。按照它的擴(kuò)張規(guī)模與速度，在數(shù)量上超越星巴克應(yīng)該就在不遠(yuǎn)的將來。
門店的擴(kuò)張會(huì)給消費(fèi)者一種錯(cuò)覺，即在大眾心目中灌輸瑞幸在規(guī)模上正在超越星巴克的形象，瑞幸背后的投資人看明白了，在一個(gè)小白咖啡市場，品牌門店的展示本身就是一種品牌營銷策略與符號。
當(dāng)然，在星巴克最堅(jiān)固的護(hù)城河——即品牌層面，星巴克作為咖啡文化的代表者這一點(diǎn)在大眾心目中應(yīng)該是公認(rèn)的。瑞幸可能不會(huì)有太大的機(jī)會(huì)，畢竟星巴克的空間體驗(yàn)與消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)擺在那兒。
可以說，瑞幸就像是咖啡界的小米，而星巴克其實(shí)就是咖啡界的蘋果，星巴克的核心競爭力在于它的空間體驗(yàn)——黃金的商業(yè)地段，豪華的店面與輕奢的空間體驗(yàn)，稱為家庭和辦公室以外的“第三空間”。而星巴克的高端路線，瑞幸學(xué)不來也不會(huì)學(xué)。
星巴克如今在它的品牌高度層面，即便開始介入外賣咖啡服務(wù)，也不可能過于自貶身價(jià)與瑞幸打價(jià)格戰(zhàn)，兩者各有自身的發(fā)展空間。
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