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促銷員的這個賬號則同時作為一個門店代理人員提成獎勵機制的賬號。對于促銷員而言，他拿提成的機會也增多了，以前他賣的東西就是柜臺的十幾樣商品，現(xiàn)在則可以代理易購全網(wǎng)的商品。
這就要求促銷員更主動地去學(xué)會互聯(lián)網(wǎng)上的工作方式，反過頭來又構(gòu)成了蘇寧的“互聯(lián)網(wǎng)基因”。它同時還是蘇寧的核心管理層理解的互聯(lián)網(wǎng)精神的一個體現(xiàn)。“我們有18萬員工，一個人影響十個人，這十個人再去影響更多的人，這種個人的能量在互聯(lián)網(wǎng)時代之前是發(fā)揮不出來的。”金明說。
即使在蘇寧的實體店，導(dǎo)購員現(xiàn)在不但能給消費者介紹產(chǎn)品性能，還會主動提出：“這款產(chǎn)品在易購上也有，價格一樣，你也可以去易購買。”這背后源于蘇寧今年年初進行的組織架構(gòu)的調(diào)整。之前是易購和實體連鎖店各自獨立門戶，現(xiàn)在兩條線的采購已經(jīng)開始統(tǒng)一，基于門店的考核，也計入了由這一門店銷售員促成的線上銷售部分。即便銷售員推薦的商品本店沒有實物，當(dāng)消費者通過門店下網(wǎng)購訂單之后，這單業(yè)績也是計在該門店和銷售員頭上的。
所有基層員工的轉(zhuǎn)變，最終都指向蘇寧的“云商”策略。在這個概念下，整個蘇寧集團都被挾裹著拋入了互聯(lián)網(wǎng)的洪流。而在2011年易購上線不久，蘇寧內(nèi)部的“分裂”還是常態(tài)--一邊是傳統(tǒng)零售部門的朝九晚五，一邊是易購的通宵達旦。
兩年之后，似乎每個人都忙得連軸轉(zhuǎn)，“張董和我們都是經(jīng)常工作到晚上十一二點，”金明說，“除了基層的一些員工，比如文員，可能不用加班。”一些辦公室里甚至常備著行軍床。
非周末的晚上，蘇寧大樓附近是徐莊園區(qū)里最為熱鬧的一塊地方。樓上還亮著燈的房間，很可能是一個個正在開會的小組，白天大家都忙于各自手頭的任務(wù)，晚上是最容易湊到一起的時候。一般到晚上11點之后，燈一盞盞熄滅，這里才真正寧靜下來。
“我們內(nèi)部把2012年叫‘卡位年’，2013年則是各種戰(zhàn)略和計劃開始落實的一年。”孫為民說。易購今年依舊定下了保持電商行業(yè)增速第一的目標(biāo)。
就在孫為民接受《財經(jīng)天下》周刊專訪的前一天，蘇寧專為易購新修的總部基地大樓正式封頂。站在與它隔街相對的銀河諾富特酒店門口望過去，龐大的建筑還被圍擋遮掩著，僅能從外部輪廓粗略辨別，它比旁邊的蘇寧集團辦公樓體量更大，據(jù)說可以同時容納兩萬人辦公。
如果從天空俯瞰，這棟建筑的形狀像一個“@”，這是互聯(lián)網(wǎng)時代最具標(biāo)志性的符號。
（《財經(jīng)天下》周刊 記者 王卜）
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