這些改變有些是表象，除了服裝規(guī)范上的放松，還有上下級稱謂的變化。“現(xiàn)在我們內(nèi)部都直呼其名，比如叫李斌總‘老李’，喊他李總是要被罰錢的。還有時髦一點的人就起個英文名。”一位易購員工說。李斌是蘇寧易購執(zhí)行副總裁。不過，有人偶爾習慣使然順口喊了“李總”，也沒有真的被罰錢，“如果用制度去規(guī)定，這又不屬于互聯(lián)網(wǎng)文化了，只是希望用這種形式讓大家減少距離感。”
還有些變化發(fā)生在管理流程上，比如會議制度的改革。之前在蘇寧，很多議而不決的東西都要臨時召集會議去討論。“蘇寧的會是最多的，大概一個部門經(jīng)理，比一個政府的部長開的會還多。”前述離職員工說，基本上領導層每天都在趕各種會。而易購規(guī)定所有的會都必須提前兩周定下來，發(fā)會議通知的時候，需要明確所有的資料和議題。
“以前那種單純領導討論部署、別人旁聽的會要減少，大家不是到會上來聽你匯報，而是在會前就知道你這個會的內(nèi)容，會上就直接討論出結果。”上述易購高管說，“原則上一個小時要結束會議。”這種會議要求每個人都要表達意見，對錯沒關系，開會的人如果從頭到尾不發(fā)言，要被扣分，如果次數(shù)多，以后就不叫他開會了。
蘇寧對易購的各種創(chuàng)新和嘗試，也持更開放的態(tài)度，鼓勵員工對公司的經(jīng)營管理提出方向性的建議，有的員工一年下來可以貢獻十多個點子。有價值的建議從想法到實施，不再需要復雜的流程。按照上述易購員工的說法，“一個idea，一個郵件過去，抄送給一些我覺得需要一起討論的人，幾個郵件一來回確定就可以做了。”而以往在蘇寧，一個報告的審批往往都要拖上幾個月。
巨變來襲
如果去南京新街口商業(yè)中心走一圈，這場變革的迫切性不難理解。過去10多年里，這里唯一沒有發(fā)生明顯變化的可能就是位于廣場中心的中央商場。在這個商場，曾經(jīng)發(fā)生過中國家電零售史上最著名的“南京大會戰(zhàn)”，時間是2005年7月23日。當時蘇寧、國美和五星電器的新店同一天開業(yè)，新街口狹窄的步行街上涌進了幾千南京市民，于凌晨2點率先開業(yè)的國美的一面玻璃門被生生擠碎。
如今，國美門店的紅色外墻布滿灰塵，以綠色為基調(diào)的五星門店也顯得狹窄、幽暗，想來中國市場分一杯羹的日本最大電器零售商山田機電于去年鎩羽而歸，只有蘇寧的藍色門店煥然一新。2012年底，蘇寧將新街口店升級為EXPO超級店，這是蘇寧對體驗型零售空間的一種嘗試。
但昔日勁敵的黯淡不只是對比出蘇寧的一時輝煌，更是在警醒張近東，如果傳統(tǒng)零售企業(yè)在社會轉型期不順勢而為，哪怕是管理和決策上出現(xiàn)一點點錯位，都會很快被時代淘汰。
在中國電商的井噴時代，曾經(jīng)蘇寧高管口中的“小孩”京東已經(jīng)走到了前面。其以家電和3C商品為主的自營產(chǎn)品銷售在今年有望突破1100億，開放平臺的總體影響力僅次于天貓。且在京東看來，它擁有一批更為年輕的優(yōu)質用戶。
2012年“8·15”電商大戰(zhàn)后，蘇寧易購如一匹兇猛的黑馬闖入公眾視野，并在接下來的一年里不斷刷新它的知名度。
要想快速掌握互聯(lián)網(wǎng)的玩法，最直接的辦法是收購和挖人。去年，蘇寧確立了“整合垂直電商”的策略，以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”。今年2月份，蘇寧架構調(diào)整，設立連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務經(jīng)營總部、商品經(jīng)營總部三大經(jīng)營集群，涵蓋28個事業(yè)部。從那時起，紅孩子正式融入蘇寧。
據(jù)紅孩子內(nèi)部人士透露，蘇寧收購紅孩子后，有不少紅孩子的員工都流失了。其中的原因在于，紅孩子員工融入蘇寧后，發(fā)現(xiàn)業(yè)務操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人對流程不適應。一位紅孩子員工表示，紅孩子以前的管理模式是以營銷(包括采購、策劃等)為導向，可直接管控客服、物流等支持部門。而蘇寧是事業(yè)部的管理模式，物流、客服等支持事業(yè)部不受其他事業(yè)部控制。李斌也坦承，決策鏈條過長是目前易購的一大問題。
紅孩子只是蘇寧易購并購的第一家垂直電商。之后，蘇寧曾與多家公司有接觸，包括好樂買、中國新蛋網(wǎng)、PPTV等。外來人員能否順利融入蘇寧，將決定蘇寧全品類戰(zhàn)略能否順利實施下去。
蘇寧做電商之后，還開始更多地從外界尋找合適的人才。但文化的融合仍然是一個問題。“很多互聯(lián)網(wǎng)電商人受不了這種傳統(tǒng)文化都走了，比如從亞馬遜過去的一些招商人員。”電商行業(yè)人士龔文祥透露。
這種隨性、自由的互聯(lián)網(wǎng)文化可能也是蘇寧始料未及的。此前，蘇寧的人才戰(zhàn)略以內(nèi)部培養(yǎng)為主，奉行事業(yè)經(jīng)理人制，員工必須高度忠誠于公司。“內(nèi)部培養(yǎng)起來的員工如果離開蘇寧，會被視為叛徒。”一位蘇寧離職員工說。而現(xiàn)在，蘇寧遇到了從來沒有過的人員流失率如此高的情況。
所有這一切，都促使蘇寧必須進行“互聯(lián)網(wǎng)化”改造。但李斌強調(diào)：“并不是說互聯(lián)網(wǎng)公司怎么做我們就怎么學，而是著眼于減少管理和日常工作中顯而易見的一些問題。”
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