彪悍基因
2012年9月11日，王健林從美國回來第一天上班，第一件事就是看圖紙。他看了整整一上午的圖紙，下午還和萬達商業(yè)規(guī)劃研究院(以下簡稱“規(guī)劃院”)的幾個負責(zé)人開了會。如果不出差，一般周六他都會到單位看圖，把下一周所有的圖紙都看完、簽字。他不僅能看懂很細的設(shè)計圖，常糾正其中不起眼的小錯誤，甚至能提出很好的建議。萬達一位員工說,“王總基本上只管兩件事，一件是規(guī)劃，一件是審計。”
如果說王健林是萬達的“心臟”，規(guī)劃院就是萬達的“大腦”。2006年，萬達城市綜合體模式取得了決定性成功，王健林發(fā)現(xiàn)外圍合作者已經(jīng)不如萬達更懂商業(yè)地產(chǎn)，于是下決心成立規(guī)劃院。萬達規(guī)劃院在地產(chǎn)行業(yè)赫赫有名，從項目選址開始，規(guī)劃院就開始介入，避免出現(xiàn)硬傷;在做設(shè)計時，要和招商部門做全面溝通;項目開業(yè)之后，還要接受反饋、參與調(diào)整。它可謂整個商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條的基礎(chǔ)，要對整個產(chǎn)品線進行控制。
萬達非常重視規(guī)劃，是因為有慘痛的教訓(xùn)。2008年，它炸掉了位于沈陽市核心區(qū)的萬達廣場，這個項目曾經(jīng)做過很多次修改都沒法做好，“最后發(fā)現(xiàn)是娘胎里的毛病，沒得治了，只好炸掉重建”。
外界所不知道的是，萬達的許多國際性文化產(chǎn)業(yè)資源，比如簽訂排他協(xié)議的國際大腕，竟然由萬達規(guī)劃院文旅分院一手操辦。“這些都是我們這里的年輕人去談的。”文旅分院院長王元很淡定地說。文旅分院主要負責(zé)萬達文化、旅游地產(chǎn)，這個分院人才濟濟，“超過50%的人能流利講英語”。能說英語只是必要條件，更主要原因是文旅分院深度參與了項目設(shè)計，什么地方做什么樣的內(nèi)容、找什么人做，都是王健林和他們一起定的。文旅分院甚至?xí)䥇⑴c創(chuàng)意環(huán)節(jié)，“我們這群人都是寶，中國有誰做過秀?有誰做過電影樂園?”王元自豪地反問。
王健林很少會過問日常經(jīng)營，只有規(guī)劃院一直由他親自在抓。萬達規(guī)劃院的高效，保障了其它產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展。當萬達廣場前進時，同時“抬腿”的還有萬達百貨、萬達院線、大歌星等，只有從項目設(shè)計之初就把風(fēng)險降到最低，這個龐然大物才有可能走到今天。武漢的楚河漢街項目，經(jīng)王健林修改的規(guī)劃圖就有22版。如今規(guī)劃院已經(jīng)從最初的10人發(fā)展到400多人，這個部門依舊是萬達最忙的部門。“2011年我只過了兩個完整的周末。”萬達規(guī)劃院院長賴建燕說。
關(guān)于萬達規(guī)劃院的水平，從它擁有的專利可窺一斑。武漢漢秀中有一個重200噸的機械臂，要舉著3個7噸重的LED顯示屏自由移動、組合。“最初這個機械臂是請顧問公司做的，但覺得不好。后來是我們規(guī)劃院特種機械所自己研制的，并且造價、安全性、工期都更優(yōu)。”王元說。除了機械臂，漢秀的水下機械系統(tǒng)，也是萬達的專利產(chǎn)品。
業(yè)界的一種說法是，萬達首先是一支軍隊，然后才是開發(fā)商，然后才是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。王健林本人在軍隊18年，在萬達最高層的7個副總中，有3個曾經(jīng)是軍人，在項目執(zhí)行中，萬達確實有使命必達的軍人風(fēng)格。北京石景山項目，2008年恰逢奧運會停工數(shù)月，接著又是北方冬季的嚴寒，但最終居然按期開業(yè)。“這個項目老總基本上累廢掉了。”一位離職員工感慨。而武漢菱角湖萬達廣場開業(yè)前一夜，有5000多人同時做保潔，第二天如期開業(yè)。三年之前，萬達長白山項目上還是一片沒有路的原始森林，在零下30多度條件下，萬達員工踩著齊腰深的雪到密林中放線，沿路只能在樹上系上紅繩以免走失。
雖同在萬達，可各板塊之前界限清晰。萬達影院和百貨負責(zé)人都告知本刊，自己的板塊在萬達廣場內(nèi)并未享有更多優(yōu)惠。例如萬達給新世界百貨6個月免租期，但給自己百貨公司的只有3個月。萬達百貨公司總經(jīng)理丁遙認為，現(xiàn)在萬達已有私募進入，如果給萬達百貨的租金比較低，那就是損害了其它股東的利益，他們怎么會同意?
葉寧認為萬達涉足這么多產(chǎn)業(yè)、且能打通，是因為“本質(zhì)上服務(wù)的都是同一群人”。看電影、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。他認為這些服務(wù)也有相通性，“我們這些總經(jīng)理經(jīng)常坐在一塊聊，你那兒出現(xiàn)了什么問題、怎么解決的”。
“萬達內(nèi)部高度市場化，要不然這么大的集團怎么保持活力?”王健林說自己去住萬達的酒店也要付錢。
每年9月，萬達的各個產(chǎn)業(yè)板塊開始對2012年的業(yè)務(wù)進行全面梳理，并據(jù)此制訂2013年的計劃。“2013年的整個經(jīng)營結(jié)構(gòu)，小到每一家影城、大到我們整體的戰(zhàn)略，要全部梳理出來。然后還有成本、費用、收入配比等等。”萬達院線總經(jīng)理葉寧把這個過程稱為“吐納”，每年這么“吐納”一次，就會變成“內(nèi)功高手”。所有這些計劃和數(shù)據(jù)，最終會成為萬達信息工程部電腦終端上的流程。在不同節(jié)點，每個人該干什么事，都是清楚的。每個節(jié)點如果一周沒有完成會亮黃燈，兩周沒有完成就會亮紅燈。“只要點開亮燈的地方，我就知道哪家影院哪方面出了問題。”葉寧說。
用兩年的時間、動員集團全部資源、在ERP系統(tǒng)上把萬達商業(yè)地產(chǎn)龐雜的流程梳理成327個節(jié)點之后，王健林認為萬達商業(yè)地產(chǎn)“已經(jīng)不需要我了”。“我只要拍板說做這個的項目，對應(yīng)出哪些成本、對應(yīng)出哪些商家，哪天開始設(shè)計、哪天開始進場、哪天開始裝修，都一清二楚了。”這套信息化管理手段，把萬達變成了一部“巨型自動化機器”，像生產(chǎn)線一樣生產(chǎn)出龐大的綜合體。“別人做一個購物中心就累得吭哧吭哧，我們可以同時開工20個也沒覺得怎樣。”
這種硬朗的風(fēng)格，與“柔軟”的文化產(chǎn)業(yè)能否融合?王健林自己覺得沒有問題，“無論是規(guī)劃部門、文化部門、創(chuàng)意部門，大家都明白一點，在萬達做事，首先是講時間，第二個要講成本，然后才是創(chuàng)意。這實際是可以結(jié)合起來的。”
速度挑戰(zhàn)
從2011年開始，王健林有意識“壓一下地產(chǎn)，不像以前那么快”。2012年，王健林給萬達商業(yè)地產(chǎn)定下的規(guī)模目標是970億，與2011年953億相比只有微小增長。
迄今為止，萬達帝國的根基依舊建立在房地產(chǎn)上。2012年下半年，中國房地產(chǎn)正進入一個非常敏感的時期，局部地區(qū)已然崩盤。萬達其它產(chǎn)業(yè)是否會隨房地產(chǎn)“一榮俱榮、一損俱損”?“房地產(chǎn)永遠不可能像2009年那樣火了，但中國房地產(chǎn)市場在20年之內(nèi)是一定有的。”王健林樂觀地認為，即便這些年不增長、房地產(chǎn)就保持5萬億的市場規(guī)模，萬達依然能挺住。
本質(zhì)上，萬達獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、文化地產(chǎn)，都是住宅依賴型發(fā)展模式，以住宅物業(yè)的銷售補貼大型持有型物業(yè)發(fā)展。在房地產(chǎn)處于上升時期，這種模式戰(zhàn)無不勝;但是在下行時期，就有很強的賭性。
2008年底，萬達聯(lián)合聯(lián)想、泛海等5家實力雄厚的企業(yè)，率先在旅游地產(chǎn)布局，一口氣簽下了長白山、大連金石灘、西雙版納和三亞旅游地產(chǎn)項目，最小的也有十幾平方公里。它雖然再次在旅游地產(chǎn)戰(zhàn)略上先人一步，但是這些超大型項目也有相當大的風(fēng)險。以長白山旅游度假區(qū)為例，該項目龐大投資很大程度上依賴于配建的500萬平方米住宅銷售回款。“可能一個人一輩子就去一次長白山，你想想誰會跑到那兒去買房子?”一位業(yè)界人士分析。萬達在位于這個中國最北端的原始森林新建了長白山小鎮(zhèn)，這里有與北京同步的勁爆音樂、電影大片和新上市的服裝，但唯一稀缺的就是顧客。
有很多人問王健林，長白山項目投200億元、西雙版納投200億元、武漢投500億元，收購AMC要100多億元，加上同時在建的40多個商業(yè)地產(chǎn)項目，一年算下來就是2000多億元，你哪來的那么多錢?
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