雖然市場表現(xiàn)遜于競爭對手，但國美高層并不認(rèn)為雙方已拉開差距。“過去這一年，其實(shí)大家都沒有什么特別創(chuàng)新的做法，都是在補(bǔ)自己的課，只是彼此維度不同而已。”
下沉
但是，從領(lǐng)跑者變?yōu)樽汾s者的國美也知道，如果只是做一些同行都在做的“規(guī)定動作”，很難實(shí)現(xiàn)超越。
那么，突破點(diǎn)在哪里？
在陳曉時期，很多國美老臣稱自己是“被束縛了手腳的狼”，不能放開手腳“打打殺殺”。“所謂打打殺殺不是指價格戰(zhàn)這些，而是說你要想辦法刺激消費(fèi)者，刺激需求。”說到國美的“狼性文化”，李俊濤解釋說。
如今陳曉已離開，創(chuàng)始人還在獄中，但國美的群狼們發(fā)現(xiàn)，自己的手腳又被另一只無形的手束縛著—資本市場。
對于國美而言，未來聚焦二線城市本是差異化競爭手段。目前國美(加上大中、永樂)、蘇寧總門店數(shù)均已達(dá)1700家左右，國美的門店盈利能力略遜一籌，但若論門店的城市覆蓋范圍，國美集團(tuán)1737家門店已覆蓋416個大中城市，遠(yuǎn)大于蘇寧1684家(大陸地區(qū))門店所覆蓋的256個地級以上城市。因此，國美電器的網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍使其有條件更早更快地進(jìn)行布局“下沉”，管理層也提出要在未來做到區(qū)域第一，更多的在二三級市場密集開店，通過區(qū)域領(lǐng)先來扭轉(zhuǎn)局面。
早在去年9月，國美電器董事會就曾公告，擬通過成立與北京鵬潤、北京國美合營的物業(yè)公司，在中國二三線城市創(chuàng)造并獲取更多優(yōu)質(zhì)門店資源。簡言之，國美希望通過自有物業(yè)公司，在進(jìn)行二三線城市開發(fā)時更多地實(shí)現(xiàn)自有物業(yè)而不再是租賃物業(yè)開門店。在過往的發(fā)展經(jīng)歷中，這一模式有利于企業(yè)快速擴(kuò)張，但也經(jīng)常碰到商業(yè)地產(chǎn)商坐地抬價、卸磨殺驢的現(xiàn)象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至終止合約。自持物業(yè)可以避免這種狀況。事實(shí)上，這種零售商向商業(yè)地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型也是大勢所趨，蘇寧電器早已啟動樂購仕廣場項目，其本質(zhì)是蘇寧版的“大悅城”。
但是，這一決定遭到資本市場強(qiáng)烈反對，股價大跌四成，國美董事會不得不宣布暫停這一計劃。
而在黃光裕時期，由于擁有在董事會席位的絕對話語權(quán)，國美電器的決策成本很低，亦很容易執(zhí)行。但這一年來，國美電器越來越多地感受到資本市場游戲規(guī)則的約束—某種程度上也是資本市場對群龍無首的國美的不信任。
國美電器副總裁李俊濤表示，一方面，現(xiàn)在的國美既要注意“長治久安”，也要注意“立竿見影”—要滿足投資者的短期利益訴求。不過，倔強(qiáng)的李也暗示，在大方向上，“國美自己決定的事，從來不會改變。”
兩個月后，國美即對內(nèi)宣布重新啟動交叉開店計劃，允許一些在內(nèi)部排名靠前的分公司2012年進(jìn)行跨區(qū)域的開店擴(kuò)張，而全國范圍內(nèi)則將重啟永樂、大中的跨區(qū)域擴(kuò)張。王俊洲表示，最終目標(biāo)是要在實(shí)體門店層面“再造一個國美”。很顯然，想用資本繩索改變一群狼的奔跑方向，幾乎是徒勞。
另一方面，國美也于2012年3月開始了近年來規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整。在原有副總裁的基礎(chǔ)上增設(shè)四個事業(yè)部副總裁，各事業(yè)部均具有獨(dú)立核算和自主決策權(quán)。李俊濤表示，這場深入“毛細(xì)血管”的變革，其核心思想是讓組織更扁平，反應(yīng)更快速。經(jīng)過這一輪變革，原來高度向總部集中的權(quán)力重新被分配，承擔(dān)不同職能的各個事業(yè)部重新獲得了向外沖的權(quán)力。
史明就是新提拔的四位副總裁之一，主管售后、定價及門店事業(yè)部。但是在史明的電腦里，最大的秘密是一張類似屈臣氏的門店效果圖，按照史明的設(shè)想，這個規(guī)模大小與屈臣氏類似的門店里將在有限的空間里最大限度地陳列商品。“2平方米的手機(jī)柜臺，我希望可以出樣到80個。”史明對《中國企業(yè)家》透露，這一新業(yè)態(tài)不久將變成現(xiàn)實(shí)，在國美新一輪的門店業(yè)態(tài)改造中，門店共被劃分為11個不同類型，這只是其中之一。
這個總面積低于1000平方米的門店業(yè)態(tài)新構(gòu)想，早在2010年初就浮現(xiàn)在史明的腦海中，“我也和當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)提過，但是沒有同意。”眾所周知，當(dāng)時的國美還在陳曉時代。對于當(dāng)時全國矚目的控制權(quán)之爭，史明擺擺手中的圓珠筆說：“那是人家那個更高層面的，我眼睛向下就完了，因?yàn)槟愕淖罱K價值，在于怎么提升這個企業(yè)的一些效率。”這種眼睛向下的心態(tài)，讓史明沒有被紛紛擾擾的“陳黃之爭”分心，除了做好本職工作，他花了很多時間和心思去街上轉(zhuǎn)店，看資料，進(jìn)行研究比較，一心想把自己構(gòu)想的“賣家電的屈臣氏”進(jìn)一步完善。當(dāng)國美電器進(jìn)入“杜鵑聽政”階段后，既能抓工作效率、又有創(chuàng)新精神的史明獲得了晉升機(jī)會。
不過，當(dāng)國美從高層到基層都被引導(dǎo)著一心“眼睛向下”去接近消費(fèi)者時，站在幕后的杜鵑考慮的卻是“眼睛向上”的問題。當(dāng)所有人都更加注重細(xì)節(jié)和執(zhí)行時，誰來給這群狼指出新的方向？零售業(yè)變革時代，只會蠻干而不思考已然落伍，誰能像張近東一樣提出“是時候去掉電器兩個字了”？她自己嗎？顯然不是。
杜鵑曾對國美高層說：“希望未來能有這樣的人，他有能力，大家能信服他，他能以創(chuàng)新思維帶領(lǐng)這個企業(yè)走過第二階段。但如果沒有這樣的人的話，我們還是要讓這個企業(yè)先穩(wěn)住。”
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