國美這一年：重回狼性
一個摻雜了舊部與新秀的故事，一段滲透了迷茫與自強的經(jīng)歷，幾經(jīng)波折，這家家電連鎖巨頭終于調(diào)轉(zhuǎn)船頭
紅商網(wǎng)訊：2012年3月16日，時間已近中午，在主席臺上做主題發(fā)言的國美電器總裁王俊洲還沒有完成自己的講話，以至于坐在臺下負責協(xié)調(diào)大會流程的國美副總裁魏秋立幾次站起擼起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制時間。
王俊洲一再延長自己的講話時間，也在情理之中。對于2011年，國美電器有太多值得說、值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經(jīng)歷過所有本土民營企業(yè)所能感受的戲劇性變化，有輝煌、有創(chuàng)傷、有迷茫，又有著魔術(shù)般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度，讓無論外界還是內(nèi)部，重新把注意力集中到國美電器連鎖經(jīng)營層面。畢竟，市場環(huán)境正在急劇變化。
但重振業(yè)績和市場信心并非一日之功。當國美電器交出2011年全年財報時，市場立即回報以另一種戲劇性。由于財報并不理想，股價隨即大跌16%—股價這樣的高臺跳水在國美電器的歷史上并不多見。
國美高級副總裁李俊濤對此并不服氣，在他的辦公桌上，煙灰缸里煙頭增加的速度與堆積如山的文件減少的速度成正比。“我對投資人說，整個行業(yè)都不景氣 ，我們?nèi)ツ赀�是賺了那么多錢，為什么不站在戰(zhàn)略角度支持我們？”
一定程度上，李說的是事實。家電連鎖業(yè)發(fā)展至今，其增長速度與中國的城市化進程和房地產(chǎn)市場繁榮程度已呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，日益趨緊的樓市調(diào)控，令一二線城市新居入住帶來的購置家電需求大幅下降。而電子商務(wù)的崛起帶來的渠道分流，也已動搖了家電連鎖作為家電銷售主渠道的地位。無論國美還是蘇寧，其門店單店增長都趨下降趨勢。但另一方面，一直以行業(yè)領(lǐng)跑者自居的國美，并未表現(xiàn)出其經(jīng)濟低迷時反周期的增長能力，也無怪乎資本市場用腳投票。
但無論如何，這家以鷹和狼作為企業(yè)圖騰的江湖大佬，歷經(jīng)創(chuàng)始人入獄、控制權(quán)之爭等諸多變故，依然屹立不倒，它何去何從，仍關(guān)乎整個行業(yè)的未來走向。
補課
對于最近公布的財報業(yè)績，國美高層對外的解釋口徑幾近一致：除受經(jīng)濟大勢下行的影響以外，國美電子商務(wù)尚在“燒錢”投入期和新ERP系統(tǒng)的上線調(diào)整，被認為是影響業(yè)績表現(xiàn)的兩個原因。
但這兩件事，又被認為是國美不得不做的事。
今年“兩會”期間，老對手蘇寧電器董事長張近東照例約見媒體“聊天”，端著酒杯嗓音沙啞依舊的張講話不長，但卻透露出幾個重要信息，即蘇寧電器的“偶像”從過去總提的沃爾瑪變成了“沃爾瑪+亞馬遜”。“我甚至考慮，以后是不是要去掉電器兩個字？”
張近東借會見媒體之機投石問路，實際上反映出他對未來行業(yè)走勢的判斷，也暗示著蘇寧可能發(fā)生的變化，即“趨同”已經(jīng)成為大勢所趨。這種趨同反映在兩個方面，一方面，銷售渠道要線上線下并舉。單一渠道在當下的消費環(huán)境中很容易受到?jīng)_擊，被邊緣化；其二，賣場經(jīng)營的商品品類會隨著顧客的需求越來越豐富。像京東商城賣書，蘇寧電器賣百貨這樣的跨界之舉會越來越普遍。每個零售平臺都希望能一次滿足消費者的所有購物需求，增加客戶黏性。
有趣的是，雖然早在電子商務(wù)崛起之前就已身陷囹圄，但是國美電器創(chuàng)始人黃光裕對電子商務(wù)的關(guān)注度和興趣絲毫不亞于張近東。接近黃的人士指出，在黃光裕要求訂閱的報刊中，凡是與電子商務(wù)相關(guān)的文章他都會仔細研讀，有的還進行批注。也正因此，電子商務(wù)雖然目前只是國美電器業(yè)務(wù)板塊中體量很小的組成部分，但國美上下全部瞪大眼睛緊盯著電商的發(fā)展。以至于杜鵑曾經(jīng)感嘆：“如果有一天黃光裕回來，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經(jīng)做好了！”
雖然早在2009年就開始了電商規(guī)劃，但直到2011年4月國美網(wǎng)上商城上線，國美電器的電商布局才徹底浮出水面。由于國美電商布局晚于競爭對手和行業(yè)發(fā)展，國美不得不采取多管齊下的政策，不僅擁有國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩個線上平臺，還與當當網(wǎng)展開了戰(zhàn)略合作。國美高層坦承，作為傳統(tǒng)零售商，究竟該怎樣經(jīng)營電子商務(wù)，目前還在摸索中，還沒有找到一個完全符合的商業(yè)模式。
對于國美及所有傳統(tǒng)零售商來說，這都是個兩難問題：像京東商城那樣大把燒錢做電商，投資者不答應；不加大投入，作為后來者難以在市場立足。
因此，所有可能開花結(jié)果的電商生長模式，國美都在嘗試。國美網(wǎng)上商城代表著國美內(nèi)生的、脫胎于傳統(tǒng)的電商平臺，而庫巴則是類京東模式的網(wǎng)上平臺；與當當?shù)暮献鲃t是默認了淘寶商城這類模式存在的合理性。
按照國美電器的五年規(guī)劃，其電子商務(wù)未來要達到150億元銷售規(guī)模，要占中國網(wǎng)購市場規(guī)模的15%。這其中，3C產(chǎn)品將是國美電子商務(wù)戰(zhàn)略中的核心商品。
這又涉及到另一個問題，就是小件數(shù)碼產(chǎn)品的配送體系如何打造—這被稱為“小物流配送體系”。電商時代，對家電連鎖企業(yè)最大的考驗其實也來自3C產(chǎn)品。電商配送和傳統(tǒng)配送最大的區(qū)別是，同樣要求反應速度，以前物流體系的主要作用是補貨到店，現(xiàn)在是送貨到門。以前是企業(yè)內(nèi)部循環(huán)，現(xiàn)在是直接面對終端消費者。“我們也在考慮，是不是把1737家門店的銷售網(wǎng)轉(zhuǎn)化成我們的小物流配送體系。”一國美高管表示，“最終的目的，還是要讓消費者喜歡，送東西比較快，感覺方便。”
無論做電商，還是改善物流體系，國美電器上下都已形成一個共識，那就是在經(jīng)濟低迷時期，更要不惜余力“討好”消費者。這有賴于每一個門店的每一個員工的努力。但是，如何讓已經(jīng)擁有1737家門店的龐大體系運轉(zhuǎn)整齊劃一、步調(diào)一致？答案是仍需增強后臺的掌控力。也正因此，國美在2011年決定上線全新的ERP系統(tǒng)，這個和惠普合作的ERP系統(tǒng)被國美人稱為“業(yè)內(nèi)最先進的系統(tǒng)”，涉及到業(yè)務(wù)、財務(wù)、物流、售后、HR、CRM(Customer Relationship Management，客戶關(guān)系管理)、全面預算等方面，系統(tǒng)升級牽扯到包括國美、大中、永樂在內(nèi)的全國1737家門店的全部產(chǎn)品、庫存、財務(wù)，全部切換的商品金額高達128億元，其“先進性”在于可以管理到單人單品。
新ERP系統(tǒng)的影響在于，“這個系統(tǒng)上線涉及的單元單位太多了，每一個單元單位都要做到。然后，1737家門店，每個促銷員、業(yè)務(wù)員都要會使用才行，所有這些對銷售也有影響。”國美一位高層表示。
對于貨物方面，國美方面表示，新系統(tǒng)可以實現(xiàn)全國庫存共享，并且將全國門店的有貨率保持在近100%的高位上。在新ERP系統(tǒng)成功切換之前，由于庫存只能做到區(qū)域共享，很多門店的庫存缺貨率都高達20%左右。當然，新系統(tǒng)上線帶來的磨合成本也非常巨大，銷售將受到影響。
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