目前正處于風(fēng)口浪尖上的LG并不孤獨(dú)。三洋品牌靠海爾維系，西門子因冰箱門而砸丟未來(lái)，伊萊克斯委身國(guó)美……眾多外資家電品牌的窘迫境遇，令外資“大撤退時(shí)代”是否到來(lái)，成為行業(yè)焦點(diǎn)。
外資家電入冬
紅商網(wǎng)訊：從北京手機(jī)研發(fā)部門大規(guī)模裁員，到廈門工廠停止運(yùn)營(yíng)，再到南京工廠發(fā)生勞資糾紛，一向以“親華策略”立足中國(guó)家電市場(chǎng)的LG問題頻發(fā)，一時(shí)間受到各方關(guān)注。
當(dāng)然，風(fēng)口浪尖上的LG并不孤獨(dú)。三洋品牌靠海爾維系，西門子(微博)因冰箱門而砸丟未來(lái)，伊萊克斯委身國(guó)美……眾多外資家電品牌的窘迫境遇，令外資“大撤退時(shí)代”是否到來(lái)，成為行業(yè)焦點(diǎn)。
不難看出，在中國(guó)家電市場(chǎng)史上寒冷的冬季里，外資品牌率先體會(huì)到了寒流的侵襲。
LG問題頻發(fā)
告別2011，LG走過(guò)了其在華的第18個(gè)年頭。勞資糾紛，這一敏感詞匯如今成了這家穩(wěn)健企業(yè)的年終注腳。
12月26日，LGD南京工廠發(fā)生勞資糾紛停工事件，部分中國(guó)工人因年終獎(jiǎng)“瘦身”向LG發(fā)出抗議。據(jù)了解，引發(fā)不滿的原因有二：一是年終獎(jiǎng)從前年的三個(gè)月工資縮水為去年的一個(gè)月工資;二是中韓籍員工相差近多倍的區(qū)別對(duì)待。
讓LG欣慰的是，事態(tài)很快得到平息。去年12月28日，在當(dāng)?shù)卣槿胂拢瑔T工已經(jīng)返回工作崗位，生產(chǎn)線全部恢復(fù)正常，“代價(jià)”則是，承諾向員工發(fā)放月工資兩倍的年終獎(jiǎng)。然而，LG可以用兩天時(shí)間叫停員工沖動(dòng)的手，堵住員工憤怒的嘴，卻攔不住大家反思的心，如今問題頻發(fā)的LG到底怎么了?
就在南京爆發(fā)勞資糾紛停工前，LG在廈門與全球最大顯示器制造商之一臺(tái)灣冠捷集團(tuán)聯(lián)手投資、2011年剛剛?cè)脒x福建百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一的合資企業(yè)樂捷顯示科技(廈門)有限公司停止運(yùn)營(yíng);而在此之前的3個(gè)月，由于手機(jī)業(yè)務(wù)遭遇連續(xù)第六個(gè)季度虧損，市值淪落到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HTC、諾基亞約三分之一水平，其設(shè)在北京的LG電子中國(guó)研發(fā)中心的手機(jī)研發(fā)部門已大動(dòng)筋骨，原本150名員工中或?qū)⒅挥?0人轉(zhuǎn)入煙臺(tái)生產(chǎn)工廠，其余員工將隨著該研發(fā)部門一并消失在LG中國(guó)版圖中;不止如此，在2011年9月再度推遲廣州8.5代線的開工儀式后，廣州LGD高世代線至今仍未有進(jìn)展……
開源節(jié)流的背后，是使LG臉紅的業(yè)績(jī)。以液晶電視業(yè)務(wù)為例，目前全球液晶面板價(jià)格連續(xù)下滑，導(dǎo)致各大面板企業(yè)巨虧，其中LGD2011年第三財(cái)季營(yíng)業(yè)虧損達(dá)到4920億韓元，約合4.346億美元，可謂“史上最虧季”。況且，雖然在全球市場(chǎng)上擁有13.4%的市場(chǎng)占有率，僅次于三星品牌，但LG在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)不但比不過(guò)所有的中國(guó)品牌，同樣也追不上索尼、夏普甚至東芝等外資品牌。
“LG電子目前在中國(guó)的業(yè)務(wù)除了在中高端白電領(lǐng)域還可以外，其他業(yè)務(wù)都不盡如人意，家電下鄉(xiāng)等政策退出其實(shí)對(duì)外資品牌影響不大，但是LG電子也受到了很大的影響，這主要是因?yàn)長(zhǎng)G電子將中國(guó)作為主要的面向歐美和亞太的出口制造基地，歐美市場(chǎng)的下滑也導(dǎo)致其在中國(guó)工廠的產(chǎn)能閑置，而其員工也必須根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。”在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來(lái)，LG的傷風(fēng)感冒來(lái)得的確比其他企業(yè)更快一些。
“LG的抗壓性和抗凍能力相比其他公司要弱，這是它的個(gè)性。”羅清啟告訴新金融記者，作為后起新貴，LG既不是技術(shù)流也不是品質(zhì)派，有著明顯的軟肋，在世界級(jí)品牌里的溢價(jià)能力相對(duì)最弱。這意味著LG的價(jià)格是相對(duì)偏低的，提價(jià)是件困難的事。而這一特性最終又決定了LG對(duì)成本的高敏感度，形成了其在投資國(guó)人力資本投資較弱的特點(diǎn)。就這個(gè)角度而言，LG率先爆發(fā)勞資糾紛，提早出現(xiàn)過(guò)冬征兆其實(shí)并不意外。
中國(guó)式策略
自進(jìn)入中國(guó)起，LG先后進(jìn)行了多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但不論如何，堅(jiān)持親華，發(fā)誓要和中國(guó)成為一家人，即“要做一家成功的中國(guó)企業(yè)，而不是在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的外國(guó)企業(yè)。力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的本土化、產(chǎn)品的本土化和人才的本土化”的本土化策略，始終未變。然而，不客氣地講，如今這卻更像是空談、笑話。至少，人才的本土化問題就并非無(wú)懈可擊。
LG廣被詬病的理由有二：一是中國(guó)員工很難進(jìn)入企業(yè)核心層，二是中方員工收入不如韓方員工高。
從公司架構(gòu)上看，LG在中國(guó)設(shè)有一個(gè)總裁，六個(gè)常務(wù)副總裁，每個(gè)常務(wù)副總裁管轄十余個(gè)部門，其中每個(gè)部門的決策者都是韓國(guó)人。按照貝葉思咨詢分析師宋銳的說(shuō)法，雖然在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，LG也確實(shí)起用了相當(dāng)一部分本土人才擔(dān)任LG在中國(guó)公司的中高層，但也給所謂的本土化人才設(shè)置了種種限制，“本土人才即使是管理層，也無(wú)法得到真正的實(shí)際權(quán)力，無(wú)法被給予充分的信任，缺乏真正施展才能的空間。”
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