薛迥文也認為，在完成跑馬圈地、將銷售物業(yè)的利潤沉淀到持有物業(yè)上之后，萬達面臨的更艱巨的課題是：如何通過后期的運營管理，使其持有的物業(yè)資產(chǎn)增值，能把持有物業(yè)運營得好，才是安身立命之本。

　　王健林應該也意識到了后期經(jīng)營管理的重要性：“萬達現(xiàn)在最主要的發(fā)展制約因素是人才，尤其是后期運營管理人才。一年開20個店，就需要20套管理班子：20個總經(jīng)理、80個副總經(jīng)理。這就是100人了。另外，每個酒店、百貨、電影院，也都需要相應的管理團隊。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現(xiàn)在都是趕鴨子上架型的。”

　　有人開玩笑說，萬達是“人才黑洞”，來多少都不夠。王健林只好自己開辦學校培養(yǎng)人才。他在北京亦莊經(jīng)濟開發(fā)區(qū)旁邊買了一塊200多畝的地，第一期投資六七億人民幣，建了一所萬達學院。就連辦企業(yè)大學，他都要做最大的：“萬達學院全部建成可以同期容納3000名學員。中國的企業(yè)大學，像我這個規(guī)模和投資的，不敢說絕無僅有，也絕對是鳳毛麟角，我都去調(diào)查過了。”

　　萬達有自己的商業(yè)管理公司，也是目前亞洲最大的。萬達商業(yè)管理公司自己出版了十多本管理書籍，從招商手冊、開業(yè)手冊、營運手冊，涉及到商業(yè)管理的每個階段。“他們的優(yōu)勢在于，能夠不斷地在實踐中研究，比方說萬達也有一些店開業(yè)的頭兩個月不太火，他們就立刻開會分析，很快做出調(diào)整，比如哪些商家不行，就換一換，或者跟進一些措施，基本半年內(nèi)都能扭轉(zhuǎn)局面。后期的營運調(diào)整能力，現(xiàn)在已經(jīng)成了萬達的核心競爭力之一了。”

　　用王健林的話說，萬達的商業(yè)管理公司是被“逼出來”的：“一開始我們做購物中心的時候，是想請別人來管的，一談管理費高的要命，只好自己管，開始的時候也手忙腳亂的，經(jīng)過五六年才練就了現(xiàn)在的功夫。”

　　但這個亞洲最大的商業(yè)管理公司，要跟上萬達廣場的擴張速度，也有點吃力。“我現(xiàn)在一年能開多少廣場，不是由前期決定的，而是由管理公司能接多少決定的。我們分析來分析去，大概覺得20個是上限。”王健林說。