廣州萬達(dá)廣場的銷售商鋪，2010年5月開盤時(shí)均價(jià)4萬，有人一下子買了10個(gè)鋪，等半年后萬達(dá)開業(yè)，以9萬5的價(jià)格全賣了。下屬跟王健林建議，既然二手市場炒得這么火，不如干脆我們自己漲價(jià)，賣個(gè)七八萬，肯定有人買。王健林不由火大：“你懂什么！如果我們不是被告過200多場的人、如果我們不夠清醒，我早就不是這個(gè)定價(jià)了。現(xiàn)在不管二手市場怎么漲，我們自己不能漲。這個(gè)銷售價(jià)格是能讓買家保證后期5%—6%的租金回報(bào)的，如果你從二手市場花七八萬去買，到時(shí)候回報(bào)率達(dá)不到預(yù)期，你也不能找我。”

　　222場官司，讓王健林得到的另一個(gè)教訓(xùn)是：商業(yè)地產(chǎn)的主體部分只能租不能賣。“訂單地產(chǎn)”的概念也由此誕生：不能把房子蓋好了再招商，一定要招商在前、設(shè)計(jì)在中、建造在后，這樣，才能根據(jù)招到的商來合理設(shè)計(jì)，才能把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

　　“比如建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400—500公斤就夠了；如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不事先招好商，你怎么設(shè)計(jì)？”王健林已經(jīng)儼然是招商設(shè)計(jì)方面的行家了。

　　扶別人就是扶自己

　　“能用U盤拷走的就不叫核心競爭力了”。揭開萬達(dá)的“鍋蓋”，王健林不諱言這10年精心挖掘一樣?xùn)|西：商業(yè)資源。

　　王健林所說的商業(yè)資源是指商戶的資源，比方說超市有多少個(gè)資源，服飾有多少個(gè)資源，美食類有多少資源，客戶資源的積累，是成功的前提；其后是品牌資源，但這是更長的過程。“我這個(gè)人做事比較喜歡長遠(yuǎn)。”

　　每去一個(gè)地方建萬達(dá)廣場，就承諾引進(jìn)三個(gè)世界500強(qiáng)，于是在各地，萬達(dá)總能施展拳腳。

　　不過當(dāng)年萬達(dá)千方百計(jì)拉世界500強(qiáng)沃爾瑪入伙，并非易事。“當(dāng)時(shí)沃爾瑪很牛的，我要約他們一個(gè)主管發(fā)展的副總裁都約不到，后來是通過友誼集團(tuán)的老總才終于見到的(當(dāng)時(shí)沃爾瑪跟大連國有企業(yè)友誼集團(tuán)開了一家合資公司)。我就跟他一通忽悠，你們既然能來大連擴(kuò)張，肯定也會想去其他地方，友誼集團(tuán)不會出去，但萬達(dá)在全國將近30個(gè)城市有分公司，我可以在好的城市選位置跟你們合作。”

　　談了兩三次，沃爾瑪?shù)母笨偛眠�是不愿拍板。后來，王健林又想辦法見到了當(dāng)時(shí)沃爾瑪亞太區(qū)首席執(zhí)行官鐘浩威：“我跟他也談好幾次，熟悉之后，‘老鐘頭’終于松口，說咱們先也別說戰(zhàn)略合作了，先搞一個(gè)，看看情況。”

　　于是，在2004年開業(yè)的長春萬達(dá)廣場，消費(fèi)者看到沃爾瑪?shù)恼信屏恕１緛�，沃爾瑪對建在城市中心的萬達(dá)廣場還有疑慮，但沒想到，這個(gè)店的業(yè)績大大超出了他們的預(yù)期。于是，緊接著沃爾瑪和萬達(dá)一下子合作了5個(gè)項(xiàng)目，這5個(gè)項(xiàng)目也都挺火，“從第三年開始沒說的了，我們的合作雖然還要一店一報(bào)，但容易多了，沃爾瑪基本上就跟著萬達(dá)走了。”

　　話說回來，既然沃爾瑪這么“牛氣”，王健林為何一定非要找他呢？“中小店鋪的特點(diǎn)是‘可以同甘，不能共苦’。這種店鋪好的時(shí)候沒有問題，商家挖空心思想進(jìn)來，甚至是行賄也要進(jìn)來。但是在培育期，或者之后出一點(diǎn)問題，這種店鋪就容易出現(xiàn)關(guān)門走人，影響購物中心的整體氛圍；如果是大的主力店，它進(jìn)來后要進(jìn)行較大的設(shè)施投資，不可能遇到一點(diǎn)困難就撤出，這種主力店穩(wěn)定性較好。所以萬達(dá)在招商中，通常要拿出較多的面積，安排大大小小的主力店，起著穩(wěn)定場子、增強(qiáng)號召力的作用；剩下的那一部分再給中小店鋪。這樣才使購物中心做到一開就比較穩(wěn)定，或者說即使遇到困難，不至于關(guān)掉。這是萬達(dá)從多次失敗中總結(jié)出來的重要經(jīng)驗(yàn)。”

　　事實(shí)上，在美國的購物中心里，有50%的主力店主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，對于主力店，大多數(shù)地是白送的，有一些甚至連房子都是送的，付租金也是極低。那為什么地產(chǎn)商還要把他們拉進(jìn)來呢？因?yàn)橐�靠他們來拉人流�?/p>

　　主力店看上去熱鬧，其實(shí)對商業(yè)地產(chǎn)商來說，收益極低，中小店鋪才是創(chuàng)造收益的主要力量。王健林自然知道這一點(diǎn)。事實(shí)上，除了沃爾瑪、家樂福、百盛這樣的“大房客”，萬達(dá)在“小伙伴”身上也花費(fèi)了不少心思。

　　比如起步于沈陽的大玩家超樂場，很早就跟萬達(dá)合作，一開始經(jīng)營得不太好，萬達(dá)就給業(yè)主減免一部分租金。但隨著萬達(dá)的快速擴(kuò)張，大玩家漸漸跟不上了，于是王健林破例做了一個(gè)決定：“我們的財(cái)務(wù)部幫他收錢，幫他管賬。一般誰愿意干這個(gè)呀？也有人跟我說，你還不如自己做，我說咱不是萬能的，別什么都自己弄，人家好歹也跟了我們好幾年了，還是得扶持一下。”再后來，大玩家獲得了幾千萬美元的風(fēng)投，成了中國電游行業(yè)第一品牌，就自己把賬接回去了，“現(xiàn)在我開多少他都跟得住”。