心中永遠(yuǎn)的痛

　　如果從一些數(shù)字看，的確暫時還沒有一個同行能對萬達(dá)構(gòu)成威脅。截至目前，已開業(yè)的萬達(dá)廣場總數(shù)達(dá)到33個，還有37個在建項目，預(yù)計今年開業(yè)17個、明年開業(yè)20個。

　　“這個規(guī)模，在國內(nèi)我相信很少有人做得到。”在王健林看來，“快”，是壓制競爭對手的上佳手段：“快速擴(kuò)張，用規(guī)模壓住他，差距越來越大，別人對我根本構(gòu)不成威脅了。”

　　現(xiàn)在經(jīng)常有人來請教王健林商業(yè)地產(chǎn)該怎么做，就連萬科，也派人去萬達(dá)學(xué)習(xí)。但一切的開頭其實并沒有這么美好。

　　10年前，當(dāng)萬達(dá)的住宅地產(chǎn)做得如火如荼的時候，王健林決定向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。起因卻很簡單：作為民營企業(yè)，當(dāng)時萬達(dá)的職工沒有社會保障，一旦生病只能靠自己或單位負(fù)擔(dān)，恰好那兩年萬達(dá)連出了兩個重病號，一個癌癥，要打很貴的針，一個肝病，要到北京換肝，“一個人就干掉我將近200萬醫(yī)藥費(fèi)。”對王健林來說，當(dāng)年那200萬并非無足輕重，雖然也有人跟他說其實不用負(fù)擔(dān)這么多，但以王的脾氣和性格，他不會坐視不管。

　　錢花出去了，王健林開始思考：企業(yè)一旦遇到風(fēng)險，現(xiàn)金流最重要，所以，一定要追求“長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流”。而建房子、賣房子的模式難以持久，土地就這么多，經(jīng)不起每年這么大量地開發(fā)，什么是長期而穩(wěn)定的呢？“研究來研究去，還不能做跨度太大的，要結(jié)合自己的經(jīng)驗，我們就蓋房子收租金嘛。”

　　一個簡單的初衷所帶來的企業(yè)轉(zhuǎn)型，在彼時住宅地產(chǎn)開發(fā)市場上順風(fēng)順?biāo)�的萬達(dá)內(nèi)部，引起了激烈的爭論。而在地產(chǎn)圈里，王石也言之鑿鑿地預(yù)警：商業(yè)地產(chǎn)項目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業(yè)地產(chǎn)而自身沒有資金實力，則必死無疑；如果搞出售型商業(yè)地產(chǎn)，則會遇到經(jīng)營管理上的致命麻煩。

　　王健林不信這個邪。2003年，沈陽太原街萬達(dá)廣場高調(diào)開業(yè)，這是第一批萬達(dá)廣場中比較著名的一個。太原街是沈陽最繁華的商業(yè)核心地段，萬達(dá)的四條平行商街，100多個商鋪，開盤幾天就全部賣光了。

　　看上去很美，可問題接著就來了：這些商鋪怎么也租不出去，即使有少數(shù)租出去的，租金也低得離譜。奇怪的是，除了這四條商街，太原街前后左右的其他項目都很火，甚至萬達(dá)自己在旁邊蓋的幾座樓也很火，就這兒沒有人氣。買商鋪的投資者不愿意了，他們把萬達(dá)告上法庭，要求退鋪或賠償損失。

　　一開始，王健林還寄希望于通過局部改造解決問題。他請來專家，這修那改，蓋個棚、加幾座扶梯、把書店換成餐館？?折騰了好幾年，王健林不得不承認(rèn)，第一座萬達(dá)廣場以失敗告終。

　　“這是先天設(shè)計上失誤，胎里帶出來的毛病，沒治。這成了我心中一個永遠(yuǎn)的痛。”事隔7年，坐在《英才》記者面前侃侃而談的王健林，對于當(dāng)年的失誤有了相當(dāng)專業(yè)的分析：“是人流動線出了問題，一開始就不應(yīng)該設(shè)計成幾條平行的街。做購物中心還是要以塊狀為主，不要做長條的。雖然境外的購物中心都很長，最長的甚至達(dá)到兩三公里，但在國內(nèi)不適合。人流走的長度最好不要超過300米、500米，這樣便于人流的迂回溝通。”

　　當(dāng)然，這點(diǎn)寶貴的經(jīng)驗來的成本不低。既然沒法修補(bǔ)，王健林下決心拆掉重來。3年時間，當(dāng)初賣了6.1億的項目，王健林用了將近10億才收回來，他笑稱：“這可比張瑞敏砸冰箱有魄力多了，他砸40多個冰箱也就幾萬塊錢，我們砸了好幾個億。”

　　事實上，這還不是王健林遭遇的唯一尷尬。由于回報率達(dá)不到預(yù)期，萬達(dá)前期做的幾個項目，幾乎個個被人告。至今，一共打了222場官司——王健林對這個數(shù)字記得很清楚，他贏了220場。法律上來講，投資商鋪，本應(yīng)風(fēng)險自負(fù)，但王健林覺得萬達(dá)作為一個追求長期發(fā)展的企業(yè)，不能官司打贏就算完，“重要的是口碑”。