03
門店的競爭力在設(shè)計時已奠定，低成本運營是關(guān)鍵
餐飲企業(yè)能否成功的第二要點是單店盈利模型。一個品牌的競爭力在最開始設(shè)計的時候就已經(jīng)奠定了。如果這個品牌的門店是沒有壁壘的，大部分人都能開，那它最終的核心競爭力一定是低成本運營，也就是門店面積不能大；但是如果開店的門檻非常高，比如開一家醫(yī)院，不可能隨隨便便開，需要有牌照，它的核心競爭力就是技術(shù)。
通常來說，一家有效的、常規(guī)的實體店，覆蓋的有效區(qū)域是周圍兩公里。如果開在商場，覆蓋面會大一點，但是商場很貴。社區(qū)店的覆蓋面大概就是周邊兩公里，要低成本的運營，門店面積就不能太大。
單店的營收結(jié)構(gòu)是比較簡單的，包括堂食、外賣，但有些品類天生就沒有辦法做外賣，比如火鍋，哪怕海底撈的外賣營收占比都很低，只有3%。
堂食最核心的要素是翻臺率，還有一個很重要的指標(biāo)——有效運營時間，這是很多的餐飲品牌真正要解決的問題。
肯德基、麥當(dāng)勞最開始進入中國的時候，很多人認(rèn)為它們是快餐，所以對標(biāo)肯德基、麥當(dāng)勞的門店面積去開店，門店都很大。但這個邏輯是錯誤的，肯德基、麥當(dāng)勞雖然叫快餐，但它的商業(yè)模式完全不是快餐，它可以做早餐、中餐，可以做下午茶，還可以做晚餐、夜宵，這是一般餐廳做不了的。所以有效的運營時間最為關(guān)鍵的，有效運營時間長，才能提高翻臺率。
這里看組數(shù)據(jù)，注意統(tǒng)計時間是到2021年（2020年的數(shù)據(jù)因特殊時期無法做參考，部分公司2021年申報IPO，后面沒有更新數(shù)據(jù)），鄉(xiāng)村基的翻臺率是2.8次/天，但它的外賣收入占比34%，算上外賣它實際的翻臺率是4.2次/天。同樣，大米先生的翻臺率是4.2次/天，算上外賣的翻臺率是6.3次/天。
海底撈的翻臺率是3.5，一些門店每天營業(yè)時間能達到24小時，很多餐廳把白天的12個小時做好已經(jīng)非常不容易了，更何況做到晚上�，F(xiàn)在所有的快餐都往正餐去做，就是希望晚上或者周末有人來消費。而正餐開始快餐化，是為了提高運營的效率。所以餐飲發(fā)展最終的指向應(yīng)該是“休閑化”，休閑化可以承接正餐，也能托管外餐。
接下來講比較重要的兩個費用：人員工資占比、租金�？梢钥吹�，中餐的人員工資占比非常高。如果把人員工資節(jié)約出來，就是利潤。解決辦法就是把這些崗位變成通崗，大量使用小時工或者兼職。不過，如果企業(yè)要在A股上市，這個方式不太可行，因為不符合資本市場監(jiān)管的要求，但可以去港股。
租金主要受兩個因素影響：門店面積大小，以及品牌影響力。比如海底撈，已經(jīng)建立了極強的品牌影響力，就可以低成本拿到不錯的位置，租金占比能做到7%左右。再比如七欣天，它的門店都開在郊區(qū)或者三四線城市，租金成本相對比較低。
常規(guī)的餐飲企業(yè)，租金占比做到10%-12%就已經(jīng)不錯了。如果租金占比超過15%，那運營難度就非常大了。
04
快速擴張、優(yōu)質(zhì)點位、低租金三者“不可能”兼得
第三是擴張節(jié)奏。這里我們談的是直營，加盟是另外的邏輯。直營的核心能力是組織力，量變引起質(zhì)變，門店數(shù)量發(fā)生變化，對等的組織力也要變革。我們提出了一個“不可能三角”擴張模型，即如果要快速擴張又要優(yōu)質(zhì)點位，就一定做不到低租金；如果要快速擴張加低租金，那就一定拿不到優(yōu)質(zhì)點位；如果要優(yōu)質(zhì)的點位和低租金，就肯定做不到快速擴張。
什么是快速擴張？新店與老店的比例大于1，就是快速擴張了。合理的擴張應(yīng)該是，新店與老店的比例在1：2左右，這個邏輯已經(jīng)被很多企業(yè)驗證過了。
就算是海底撈也一樣。2019-2020年，海底撈快速擴張，新店老店的比例大于1，出現(xiàn)了關(guān)店的情況。不過海底撈品牌影響力夠大、組織力夠強，它壯士斷腕的決心也非常強，但很多人遇到這個問題時是會猶豫的。
這么多年，我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，一個品牌十家店或者幾十家店的時候，是最掙錢、最舒服的，利潤率也是最好的。一般來講，這十幾家門店都在一個地方，在當(dāng)?shù)赜衅放朴绊懥Γ习逡材芄艿眠^來，管理的成本比較低，也不需要做后端供應(yīng)鏈。
一旦決定做大做強，就會出現(xiàn)分水嶺，部分老板可以做出來，但很大一部分都會陷入低谷。因為一旦擴張，就要去外地開店。但換個城市開店，新的城市認(rèn)不認(rèn)同你的品牌影響力，這是要思考的問題。另外，門店數(shù)量多了，可能要請高管、職業(yè)經(jīng)理人，員工的工資也要漲一漲，門店管理要上系統(tǒng)。然后老板就會發(fā)現(xiàn)，一旦擴張全是成本，收入還不一定上得來，最后的結(jié)果就是利潤持續(xù)下跌。
所以門店數(shù)量在100-150家的狀態(tài)是最難受的，如果能沖到300家、500家，能力就會大幅度提升。這個時候，企業(yè)的商業(yè)模型、品牌戰(zhàn)略都要重新梳理。
△棧道資本創(chuàng)始人、 CEO吳志偉
第四是品牌定位戰(zhàn)略，其實就是消費者為什么選擇你，不選擇你的競爭對手的理由。放在餐飲行業(yè)就是，消費者為什么進你的店，而不是他的店。餐飲也是排他性消費，因為消費者進了這家店就不可能去吃另外一家了。
此外，我們經(jīng)�？吹揭恍┢放茝V告，可能就是一句話，但背后隱藏的是品牌定位戰(zhàn)略。
最后分享一下餐飲行業(yè)的定位模型。由于時間有限，這里我跟大家分享兩個：領(lǐng)導(dǎo)者定位和開創(chuàng)新品類。
領(lǐng)導(dǎo)者定位是最強有力的定位，效果最好。中國餐飲每個品類都有很多的品牌，領(lǐng)導(dǎo)者定位就是去“封殺”對手。
比如老鄉(xiāng)雞，消費者為什么要進你的門店，因為它最大。還有馬記永，做蘭州牛肉面的品牌很多，消費者為什么要去馬記永？最重要的就是下面圖上的“上海蘭州牛肉面排行榜Top1”，不過馬記永不要僅僅掛一個橫幅標(biāo)語，而應(yīng)該作為一個戰(zhàn)略定位去傳播。
第二是開創(chuàng)新品類。開創(chuàng)一個新的品類，并成為這個品類的領(lǐng)導(dǎo)者，在餐飲行業(yè)是非常有效的。比如蘇小柳·江南點心，消費者之前對江南點心這個品類可能沒有認(rèn)知，蘇小柳就開創(chuàng)這個新品類并且成為了領(lǐng)導(dǎo)者。
來源：紅餐網(wǎng) 吳志偉
共2頁 上一頁 [1] [2]
