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到了2016年，生鮮電商的倒閉潮啟動，當(dāng)然，首先倒下的是一批實力不濟的小品牌，而每日優(yōu)鮮等品牌則獲得騰訊等大玩家的投資，這也給很多人制造了生鮮市場大有可為的假象。
2017年，生鮮電商在合并整合中進一步洗牌，市場集中的同時，一批中上實力的品牌也開始出局。
2019年，呆蘿卜、妙生活等平臺危機已現(xiàn)，更深層的洗牌已經(jīng)到來。
2020年后，生鮮電商曾出現(xiàn)季節(jié)性爆發(fā)，但是在疫情過后，不少生鮮電商平臺發(fā)現(xiàn)，就像華為被關(guān)在小黑屋的這幾年，友商們什么都沒有做一樣。主要生鮮電商平臺并沒有利用2020年后的市場機遇做自己的基建和系統(tǒng)，而是忙著賺快錢；生活重新回歸后，生鮮電商市場的痛點還是一個都沒有解決！
比如說，號稱轉(zhuǎn)型數(shù)字化業(yè)務(wù)的每日優(yōu)鮮，最大的成績就是以為有一筆2億的投資要進入后，“提前”成立了一家廣告營銷公司。
指望靠著一家營銷公司就可以提供“數(shù)字營銷方案”，救自己如水火，有這種想法的，不止一個每日優(yōu)鮮。
03
生鮮電商的新模式在哪里？
盒馬或者是答案
生鮮電商所以九死一生，主要是太燒錢了。
以很多平臺都在使用的前置倉模式為例，每一個倉的建倉成本、管理成本、供應(yīng)鏈體系，都需要大量的投入。
以每日優(yōu)鮮為例，2018年到2020年，每日優(yōu)鮮的履約費分別為12.39億元、18.33億元以及15.77億元，履約費用就占了總收入的三分之一，加上其他的費用，還怎么賺錢？
作為新零售的標(biāo)桿，盒馬也嘗試過前置倉模式，只是，精明的侯毅在算了一筆賬之后發(fā)現(xiàn)，前置倉模式就是個死胡同，根本賺不了錢，就很堅決地把它給否了。
后來，盒馬一直執(zhí)行的是“線上電商+線下門店”的模式。
這個模式最大的特點，就是敢想敢試：這些年下來，盒馬相繼推出了盒馬鮮生、盒馬MINI、盒馬小站、盒馬鄰里、盒馬X會員店等不同的業(yè)態(tài)，最終，盒馬鮮生店、X會員店、盒馬奧萊已被認(rèn)為是盒馬未來發(fā)展的“三駕馬車”。
當(dāng)然，盒馬模式的背后，是背靠著一個強大的阿里巴巴商業(yè)體系，這處模式注定只有盒馬才能成功，因為其他的平臺根本沒有機會嘗試這么多的業(yè)態(tài)，對他們而言，認(rèn)誰一種業(yè)態(tài)后，要么成功，要么失敗，中間沒有其他的路徑。
盒馬是這樣，京東也是如此。
京東的 “京東買菜”和盒馬的模式很類似，線上電商加線下的百果園、家樂福、永輝超市等第三方平臺。
如果京東真的如傳聞那樣，最終全資拿下永輝超市，京東在生鮮電商市場，可能會成為一個超越盒馬的超級存在。
當(dāng)然，和盒馬一樣，京東模式也只是對京東有效，其他平臺也很難復(fù)制。
但這并不意味著其他的品牌或平臺沒有機會：他們可以選擇自己不做平臺，畢竟實力不允許，而是做第三方，通過加入盒馬或京東聯(lián)盟，在合作中把生鮮電商的這個蛋糕越做越大。
來源：電商之家 趙云合 共2頁 上一頁 [1] [2]
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