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生鮮傳奇年初，已經(jīng)完成了新一輪融資。
錢來自于安徽省和合肥市的投資基金，這個號稱全球最佳投資人的政府把橄欖枝伸向了生鮮傳奇。
據(jù)知情人士透露，這不僅僅是投資生鮮傳奇本身，還有數(shù)十億資金對配套的生鮮傳奇供應(yīng)鏈進行投資。
顯然，新的投資方和生鮮傳奇在下一盤大棋。
生鮮傳奇已經(jīng)是合肥市場銷售規(guī)模最大的生鮮連鎖品牌：直營門店數(shù)量達160多家、月銷售規(guī)模突破億元，每天可以銷售300多噸的生鮮商品。
更關(guān)鍵的是，生鮮傳奇也已實現(xiàn)門店端的盈利，并在2020年實現(xiàn)前后臺的基本平衡。
即便面對生鮮市場的激烈競爭，生鮮傳奇也有牢固的支撐。
“以前，與競爭對手打仗，大家展開拳腳，靠真功夫。后來，資本給了一點錢，大家就開始買武器。那時，即便武器差一點，也可以打。”王衛(wèi)表示，“但現(xiàn)在的拼團入局，根本不看戰(zhàn)場和對手，全是炮火覆蓋，先炸個寸草不生再說，這樣的戰(zhàn)爭殘酷，沒有技巧，危害很大。”
王衛(wèi)認為，“這樣的無序商戰(zhàn)，破壞了商業(yè)生態(tài)，不是物競天擇的選擇，而是外來物種的非正常破壞。好在政府出臺了相應(yīng)的規(guī)范，一些社區(qū)團購平臺有所收斂。”
實際上，所有的市場參與者都受到了影響，步步高集團董事長王填更稱，社區(qū)團購是焦土混戰(zhàn)。
當然，對生鮮市場而言，砸錢不可持續(xù)，也不可能砸出一個新市場。
這是由生鮮行業(yè)的特點決定的，其有很多“劣勢”：
一是，雖然生鮮市場規(guī)模極其巨大，相關(guān)業(yè)態(tài)眾多，但消費者天然不忠誠，很難靠燒錢培養(yǎng)習慣。
同時，生鮮商品價格波動大，靠燒錢也無法獲得持續(xù)的價格優(yōu)勢，因為永遠有更低的價格。
二是，生鮮很多品類具有就近種植、就近采購、就近消費的特點，同時還具有明顯的地域生活特點。
靠砸錢雖然不能解決這些痛點，但王衛(wèi)認為，通過打造“城市模型”，這些問題將得以解決。
在王衛(wèi)看來，生鮮這個行業(yè)，沒有單店模型，只有城市模型。
以合肥市場為例，合肥有800萬人口，生鮮市場足夠大，一家生鮮企業(yè)可以做到100億元-200億元。
規(guī)模經(jīng)濟在同一個城市中才能夠發(fā)揮更大效用，亦能更好解決生鮮行業(yè)標準化、供應(yīng)鏈、損耗等諸多問題。
不是不能跑得更快，最終的目的是要盈利。
在過去幾年，生鮮傳奇無論是從物流、倉儲、工程技術(shù)等把后臺做完了，已經(jīng)具備了快速擴張的能力。
實際上，當門店達到100多家時，物流其實是災(zāi)難。
設(shè)想一下：大概50輛大卡車，150輛小卡車，在5個小時之內(nèi)要將全部貨物轉(zhuǎn)運完成，僅停車就是個大問題。
在生鮮傳奇門店達到60多家時，就遇到貨拉不進來，也送不出去的問題。因為物流倉庫太小，在倉庫卸下來也分撿不了，甚至一度阻塞交通。
直到2019年生鮮傳奇新的物流中心投入使用才解決這些問題。
目前，生鮮傳奇已經(jīng)建立了完備的物流中心、中心倉、門店的三級商品調(diào)配系統(tǒng)，可以更加精準的控制貨量和商品品質(zhì)。
生鮮傳奇門店第一次配送是由加工中心配送到門店，而二次配送是由面積較大的傳奇市集店作為中心倉配送至門店，從而提升生鮮商品流通的綜合效率。
“大（傳奇食集）中（傳奇標準店）�。ㄐ□r店）”的業(yè)態(tài)組合，既能細化門店顆粒度，滿足不同消費狀態(tài)，適應(yīng)不同商圈，匹配相應(yīng)優(yōu)勢模式，更能增加門店和區(qū)域銷售的強度，最終實現(xiàn)盈利。
王衛(wèi)認為，這樣的城市模型，更能細化城市顆粒度，“把一個城市徹底做透”。
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2020年8月29日，10家生鮮傳奇小鮮店在合肥同時開業(yè)，生鮮傳奇“大中小”城市模型初成。
過去，生鮮傳奇希望用一個模式“打遍天下”，它的榜樣是波蘭的瓢蟲超市。
在人口只有3000萬、國土面積32.3萬平方公里（云南38萬平方公里、甘肅39萬平方公里）的波蘭，瓢蟲開了2722家店，每家店平均650平方米，如果按人口粗略估算，平均每一萬個人就有一家瓢蟲店。
可以說瓢蟲超市遍布了波蘭的每一個角落。
王衛(wèi)認為，瓢蟲超市能夠成功的最根本原因就是簡單和規(guī)模。“簡單帶來效率高，密度之下的規(guī)模更具優(yōu)勢�？偨Y(jié)起來就是綜合成本最低，效率更高。”
這也是全球折扣店成功的秘訣，不是漂亮，也不是商品多，更不是價格便宜。
也正是基于此，生鮮傳奇經(jīng)過多年的實踐，攻克了標準化和強管控的難題：
第一，“標準化”才更容易管控，才能快速復制，進而快速形成規(guī)模。
第二，標準化了，管理效率才會更高。
王衛(wèi)曾描繪這樣一個場景：如果社區(qū)生鮮店能像7-11一樣標準化，就具備了快速復制的條件。一旦后臺的能力足夠讓前臺門店標準化輸出、復制，快速在一個或多個區(qū)域市場形成高密度和強規(guī)模，具備這一能力的零售企業(yè)在萬億級的生鮮市場擁有無限空間。
實際上，在過去相當長的一段時間里，王衛(wèi)曾在多次演講中表示，從創(chuàng)立至今，生鮮傳奇的實質(zhì)就是一家軟折扣店，但很多企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的最終結(jié)果引發(fā)了他的深度思考：
靠一種模式打遍天下的時代，早已過去了。
王衛(wèi)將過去計劃在合肥開1000家生鮮傳奇標準店的目標調(diào)整為：50家大店（傳奇市集），500家標準店，1500家小店（小鮮店）。”
“在城市規(guī)模之下的農(nóng)超對接，加工前置、農(nóng)產(chǎn)品品牌化、配送效率、加工效率以及服務(wù)效率才會得到質(zhì)的提高。”王衛(wèi)稱。
2019年年中，生鮮傳奇制定了全渠道營銷，多業(yè)態(tài)組合的城市發(fā)展戰(zhàn)略。
到2020年，這一戰(zhàn)略逐漸成熟，生鮮傳奇也開啟了“大中小”店模式協(xié)調(diào)配合的“同城時代”。
生鮮傳奇“市集（食集）店”：4500個SKU，面積600~1000平方米，選址1萬人以上小區(qū)或人口密集區(qū)；
生鮮傳奇“標準店”：2200 SKU，240平方米左右，選址在1500戶以上的小區(qū)；
生鮮傳奇“小鮮店”：500個SKU，60~80平方米，選址在500~1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，也可以開設(shè)在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。
這就讓生鮮傳奇門實現(xiàn)了多層次多維度的城市覆蓋。
當然，生鮮傳奇能夠做到這一點的核心原因是，多年來其在物流配送、后臺加工中心的探索和投入以及在供應(yīng)鏈效率提升上的努力。
王衛(wèi)認為，生鮮要實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、自動化（生鮮加工）、基地直采化、自有品牌化以及標準化——這“五化”將是未來社區(qū)生鮮店的護城河。
實際上，生鮮傳奇戰(zhàn)略的調(diào)整轉(zhuǎn)變亦是經(jīng)過深度的思考。
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為什么要做市集店（食集店）？
在實踐中，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，在一定條件下，大店對小店客觀上有碾壓效果。
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