在近期弘章資本舉辦的大消費論壇暨公司成立八周年慶的現(xiàn)場 ，生鮮傳奇的創(chuàng)始人王衛(wèi)先生分享了主題為《生鮮傳奇在折扣店模型的中國探索與創(chuàng)新》的內容。
以下為部分現(xiàn)場實錄整理：
中國的折扣店與外國的折扣店
折扣店到底是怎么回事兒？為什么折扣店在歐洲產生了如此劇烈的影響？以至于大家認為折扣店是未來整個歐美甚至包括日本發(fā)展最快的主力呢？
而在中國，我們說折扣店，說了幾年突然大家不說了，我認為，很多人對折扣店是有誤解的，沒有多少人理解折扣店到底是怎么回事。
大家都在說“我們最大的敵人是電商”時，歐洲同行卻不這么認為。最近十年，折扣店在全世界發(fā)展得極好，在他們眼里，電商根本就不是一個命題。
我第一次去瑞士，坐在旅游大巴上，突然看到車窗外閃過ALDI的影子。這是我在瑞士看到的第一家折扣店，也是我人生中看到的第一家ALDI，所以永生難忘。
在國外讀了很多關于它的書，也聽了很多故事，但是從來沒有親眼見過。我第一次站在外面的時候，覺得它美麗不可方物，但是進去以后卻發(fā)現(xiàn)，它是那么樸實無華，那么簡單。
很長一段時間我都以為，折扣店就是便宜，就是把貨堆在一起；甚至我認為折扣店就是ALDI，ALDI就是折扣店。
后來我才知道，折扣店內部也分不同的形態(tài)，有硬折扣、軟折扣。兩者之間的不同在于，硬折扣更加“純粹”，更加堅守折扣店的一些特性：比如更少的SKU數(shù)、占比更高的自有品牌以及對于低價策略的更加堅守。ALDI既有硬折扣，也有軟折扣。
名創(chuàng)優(yōu)品出現(xiàn)之后，我們才知道折扣店是多元、多維的。但是折扣店的“刻板印象”依然是便宜，無論誰最早接觸折扣店這個行業(yè)，或者認為自己是折扣店，就標榜自己是便宜的，我們生鮮傳奇最早的廣告詞就是“價格殺手”。
這幾年在資本的助推下，整個零售業(yè)變成了近乎“不良團體”互相廝殺的戰(zhàn)場，彼此見面就比“放血”——我們覺得“便宜”這個事兒就是看誰“虧得多”。
我原來以為自己是合肥“不良團體”，結果來了福建“不良團體”，見了我，二話不說先捅自己一刀，結果過兩天美國“不良團體”、阿拉伯“不良團體”又來了，說“老子更有錢”，導致整個行業(yè)誰能活下來，就看誰“血量多”，誰敢“剁手”。
但是回頭想想，難道ALDI真的是比別人便宜，比別人虧得多？還記得1999年的一天，一位教授帶我們去名古屋看一家超市，這是一家百年企業(yè)。教授在名古屋工作的時候，經常在這個店購物，他覺得很棒，那里生意一直很好。
我們進去看了以后，確實人頭攢動，但也只留下一個破破爛爛的第一印象。教授一直喋喋不休說，魚好、肉好，我根本沒看進去，硬著頭皮逛了一圈。其他一起去的老板，剛進去馬上就出去了。
大家不理解，日本有那么多美麗的門店，為什么帶我們看一個破店。
一晃半年過去了，有一天張智強（編者注：中國連鎖協(xié)會理事）打電話給我，說他想明白了一句話，必須當面告訴我。他飛到合肥跟我講，說生鮮傳奇現(xiàn)在存在的問題是不會“表演便宜”。我問什么意思，他講了很多，我當時聽得一知半解，但覺得有一點感覺了。
第二天凌晨兩點多鐘，教授在日本給我們發(fā)微信，說當初我?guī)銈兛慈毡镜某校舛嗪�！我說，我知道，是那家低價生鮮店，教授說不對，是生鮮折扣店，你看它把便宜表演得多好�。�
我立刻從床上爬起來，打開電腦看當年拍的照片，那一刻我突然明白了折扣店的道理。
我認為那是我第一次真正開始理解折扣店。我立刻給教授發(fā)微信，要立刻去日本，你能不能陪我去，我還要看這個店。
當年我就看了十分鐘不到，還是被動的；這次我看了半天，它的陳列雖然看著很雜亂，也不是大的折扣店體系，也沒有自有品牌，但是它有大量自己制作包裝的產品，就是生鮮。
另外，店里還有大量的商品堆積。陪同的日本零售業(yè)朋友告訴我，這個店賣的所有產品都是品牌產品，并不是低端貨，有的甚至比其他店賣的更貴；但是有一點非常突出，盒飯、豬肉特別便宜。
所以，認為折扣店是賣低端貨的，低價就是低端，低端就是低價，這顯然是錯誤的。折扣店是滿足中產階級家庭的，不是低端超市。它是一種便宜的表現(xiàn)形式，是賣得極好的商品的組合陳列。
折扣店的本質不是便宜，是善于“表演便宜”。
從三個故事理解真正的折扣店精神
�。◤垼┲菑娫鴰е野菰L了世界上幾乎所有好的超市，美國、德國、瑞士等全球看了好幾百家，去跟他們交流，看他們的前后臺。
這個過程中，他給我講了三個折扣店的故事，奠定了我對折扣店的全新認識，也使我了解了折扣店真正的精神。
第一個故事：
一流超市為什么不開折扣店？
英國開出一千多家ALDI的時候，我們和樂購的人交流，他們最痛苦的就是面對ALDI束手無策。
我們問了一個問題，為什么沃爾碼、樂購不做折扣店呢？
今天很多大企業(yè)，大電商很有錢，覺得只要著手干，就能輕松干掉小企業(yè)�，F(xiàn)實是，沒這么容易。全世界所有一流超市都嘗試過折扣店，但是無一例外都失敗了。
ALDI進入英國以后，樂購一開始不重視，等到ALDI越開越多，樂購去看了看，覺得沒有什么了不起，不過是商品堆在里面賣得便宜嘛。
樂購是英國最大的連鎖企業(yè)，ALDI開一千平米，我開一千五百平米；你上一千個單品，我上兩千個單品——覆蓋你一千個單品，另外還比你多一千個單品；你不是所謂進價低嗎？我比你賣得更便宜。
這種碾壓下，ALDI看來要滾出去了。對手位置好，面積大，品種又多，進價比你還便宜，ALDI怎么可能活下去？
但結果恰恰相反，樂購的折扣店最后全關了，因為開一家虧損一家。
折扣店的核心不是跟別人比多，難的不是有所為，而是有所不為。
最經典的案例就是蘋果，喬布斯回蘋果干了一件事情，砍掉了蘋果所有產品線。當大家生產幾十款甚至上百款手機的時候，蘋果只有一款手機。
為什么說喬布斯精神不在了，因為現(xiàn)在蘋果公司要拿十幾款、幾十款產品證明它強大，而喬布斯只用一款產品就夠了。
生鮮傳奇現(xiàn)在有2200個SKU，不是我的能力強，恰恰相反，我水平太差了，但是我們比動輒做四五千種的還是好很多。
商品有沒有效率就看兩個數(shù)據(jù)，第一是動銷率，第二是客單價。
我們發(fā)現(xiàn)生鮮傳奇和同行競爭的時候，客單價大概比他們高20%。中國超市的動銷率達到85%就不錯了，生鮮傳奇的動銷率是100%。
當我明白了這個故事的時候，生鮮傳奇提出第一個“五定原則”（定位、定數(shù)、定品、定架、定價）。核心是什么？少就是多，多就是少，想盡一切方法做少。
我們的定位是滿足中產階級家庭的一日三餐。住別墅的，我不滿足你，老太太搶摘菜葉的生意，我也不做。
另外，商品控制在2000種。以前我們一直控制在800種左右，后來發(fā)現(xiàn)很難，現(xiàn)在慢慢穩(wěn)定在1800種，當然這不是強制的命令，最近我們推出的小型業(yè)態(tài)，只有500種。
一個做大數(shù)據(jù)的朋友跟我講，中國現(xiàn)在每天大概出現(xiàn)五萬個新品種，但真正產生銷售的大概不足其中5%，這說明精準選品的重要。
今天生鮮傳奇能做到選出的商品全部賣掉，但是我認為商品效率還不夠高，這和我們的規(guī)模也有關系。
設想生鮮傳奇做到一百億以后，我們一個單品可以砸出一個工廠的體量，這才是折扣店的核心。ALDI的議價全在這里，一個單品砸一兩個億銷售，這是品效。
很多人問我，怎么不把店開大一點？也有人說，怎么不開小一點？
開大開小不是拍腦袋決定的，你有多少商品，就開多大店；有多大資金，就開多大店。
店不在大小，關鍵是周邊的客群，去掉長尾以后，能帶來效益的核心消費群，你要滿足他們。
最新地產趨勢發(fā)生了變化，小區(qū)以商業(yè)街的形式出現(xiàn)，于是，從去年開始，我們試行了“傳奇市集”的項目，今年開始做六七十平方的小店，試驗下來效果非常好。
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