創(chuàng)業(yè)5年后，王衛(wèi)又找到了新“方向”。
這一次，他要做的是，打造生鮮多業(yè)態(tài)組合的區(qū)域密集“城市模型”。
即便生鮮傳奇直營門店數(shù)量超過百家、月銷售規(guī)模突破億元，已成為合肥市場銷售規(guī)模最大的生鮮連鎖品牌。但王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，生鮮傳奇依然也只占據(jù)了合肥生鮮市場的冰山一角。
“簡單的跨城市發(fā)展和銷售規(guī)模的增加，以及傳統(tǒng)的營銷采購系統(tǒng)，都不能形成壁壘。”王衛(wèi)對《靈獸》表示，“因為它既不能改變生鮮經(jīng)營中的食品安全問題，又不能避免價格波動，惡性競爭，低毛利等行業(yè)頑疾。”
的確，生鮮行業(yè)的特點決定了很多“劣勢”：
一是，雖然生鮮市場規(guī)模極其巨大，相關業(yè)態(tài)眾多，但消費者天然不忠誠，很難靠燒錢培養(yǎng)習慣。同時，生鮮商品價格波動大，靠燒錢也無法獲得持續(xù)的價格優(yōu)勢。
二是，生鮮很多品類具有就近種植，就近采購，就近消費的特點，同時還具有明顯的地域生活特點。
但王衛(wèi)認為，通過打造“城市模型”，這些問題將得以解決。
他的規(guī)劃是，通過“大中小”多業(yè)態(tài)組合，在一個城市不斷細化門店顆粒度，滿足不同消費狀態(tài)，適應不同商圈，匹配相應優(yōu)勢模式，增加門店和區(qū)域銷售強度。
10幾天前，生鮮傳奇的新業(yè)態(tài)“小鮮店”正式面世，讓其的觸角向更小社區(qū)延伸，離消費者更近。
“小鮮店”的出現(xiàn)，也表明生鮮傳奇前端“大（傳奇市集）中（傳奇標準店）�。ㄐ□r店）”店型的“城市模型”構(gòu)架初成。
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在2020年8月18日，由靈獸傳媒主辦、創(chuàng)紀云協(xié)辦的“2020中國零售創(chuàng)新峰會暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會（第六季）”上，王衛(wèi)就首次公開披露了生鮮傳奇小鮮店的具體構(gòu)想。
“生鮮這個行業(yè)，沒有單店模型，只有城市模型。”王衛(wèi)說，生鮮傳奇原來希望用一個模式“打遍天下”，但很多企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的最終結(jié)果引發(fā)了他的深度思考。
以合肥市場為例，合肥有800萬人口，生鮮市場足夠大，一家生鮮企業(yè)可以做到100個億。
規(guī)模經(jīng)濟在同一個城市中才能夠發(fā)揮更大效用，亦能更好解決生鮮行業(yè)標準化、供應鏈、損耗等諸多問題。
王衛(wèi)表示，假設有400家門店，配送就可以實現(xiàn)“公共汽車班車制”，門店也不需要單獨訂貨，每隔四五個小時就配送一次貨。
從去年至今，王衛(wèi)一直在思考一種新的模式——小鮮店。“原來計劃在合肥開1000家生鮮傳奇標準店，現(xiàn)在改為50家大店（傳奇市集），500家標準店，1000~1500家小店（小鮮店）。”
這樣的業(yè)態(tài)組合，更能細化城市顆粒度，把一個城市徹底做透。“把線上預售、送貨到家要疊加起來，小店就會更有優(yōu)勢。”王衛(wèi)稱。
同時，小鮮店還可以開放加盟，但必須基于生鮮傳奇自己的供應鏈加盟，完全自有品牌化，即生鮮傳奇可以全面管控，并實現(xiàn)商品的差異化。
在參加完會議一周多后的8月29日，10家生鮮傳奇小鮮店在合肥同時開業(yè)。
小鮮店經(jīng)營面積60-80㎡，擁有500個左右的SKU，其中300個固定的基本款商品，剩余200個SKU可以根據(jù)門店情況進行差異化配置。
這500個SKU，是與生鮮傳奇標準店共用一個包含3000支SKU的商品目錄中精選出來的。商品配置圍繞消費者一日三餐，生鮮銷售占比達80%，同時，還銷售醬油、醋等調(diào)味品、乳制品及飲料。
《靈獸》了解到，小鮮店的商品全部標準化，100%的預包裝生鮮，外包裝上打印了條形碼、價格以及生產(chǎn)日期等關鍵信息——而這得益于2019年7月份生鮮傳奇加工中心的投入使用，提升了生鮮傳奇標準化的能力。
同時，商品陳列上，采用折疊周轉(zhuǎn)筐直接陳列，不僅節(jié)約人力成本、物資成本，還能提高商品轉(zhuǎn)運的效率，降低生鮮損耗。
此外，小鮮店高度信息化、自動訂單、智能分析、手機端操作等，簡單易懂。
在選址上，生鮮傳奇的小鮮店也更加靈活：選址在500-1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，或開設在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。這樣離社區(qū)和顧客更近，其門店更小，能選擇的物業(yè)更多，租金成本更低，有利于門店標準化、低成本快速復制。
王衛(wèi)透露，傳奇小鮮店在經(jīng)營模型上，門店日銷5000元即可盈利，門店端毛利率在25%~28%。
成本控制方面，租金、水電、物流、物耗、折舊、人工、加工等將不超過22%。
在實際經(jīng)營的過程中，小鮮店業(yè)績已經(jīng)超出了預期：10家小鮮店的日均銷售額為8000元，業(yè)績最好的門店每天可創(chuàng)下15000元銷售額，最差的門店日均銷也達到了5000元。
王衛(wèi)強調(diào)，不能從單一維度去看小鮮店。“小鮮店是生鮮傳奇城市顆粒度和密度策略的一部分，是離消費者更近的戰(zhàn)略推進。”
實際上，小鮮店不是線下的店，是“錢大媽+呆蘿卜+傳奇供應鏈”，是生鮮傳奇高效供應鏈和商品自制的優(yōu)勢體現(xiàn)。
未來，小鮮店重點發(fā)展生鮮商品的預售，即今日下單、次日門店提貨的銷售模式。
小鮮店的開設，讓生鮮傳奇能夠下沉到更小的社區(qū)和小區(qū)，“城市模型”基本構(gòu)架初步完善。
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為什么生鮮沒有全國模型，只有城市模型？因為“城市模型的規(guī)模本身不可高效復制。”王衛(wèi)告訴《靈獸》：“但是城市規(guī)模下的管理方法和效率可以復制。”
王衛(wèi)認為，在城市規(guī)模之下的農(nóng)超對接，加工前置、農(nóng)產(chǎn)品品牌化、配送效率、加工效率以及服務效率才會得到質(zhì)的提高。
中國缺少一個城市內(nèi)的規(guī)模生鮮企業(yè)，很少有超過10億規(guī)模生鮮的單一公司。
生鮮傳奇做過測算：10億元是規(guī)模效應的基礎；20億元能夠初步顯現(xiàn)規(guī)模效益，獲得少量盈利；30億元就會獲得規(guī)模效益，這相當于百億級超市公司的生鮮商品效率，可以實現(xiàn)5%的凈利潤率。
王衛(wèi)表示，只有達到百億的銷售規(guī)模，才能深刻改變一個城市的生鮮供應鏈，獲得性價比和效率的絕對優(yōu)勢，并取得壟斷地位。
而若想在一個城市盡快和有效率的獲取規(guī)模優(yōu)勢，門店數(shù)量、密度至關重要，同時，也要和消費者建立良好的密度鏈接。
自2019年年中，生鮮傳奇制定了全渠道營銷，多業(yè)態(tài)組合的城市發(fā)展戰(zhàn)略。依托基地控品種，依靠加工保品質(zhì)。同時，發(fā)展自有品牌，強化信息系統(tǒng)，并優(yōu)化供應鏈效率，實現(xiàn)加工自動化。
以此為優(yōu)勢，生鮮傳奇開展線上線下銷售，“大中小”店模式協(xié)調(diào)配合：
傳奇市集店——4500個SKU，面積600~1000平方米，選址1萬人以上小區(qū)或人口密集區(qū)；
傳奇標準店——2200 SKU，240平方米左右，選址在1500戶以上的小區(qū)；
傳奇小鮮店——500個SKU，60~80平方米，選址在500~1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，也可以開設在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。
王衛(wèi)表示，要在一個城市不斷細化門店顆粒度，滿足不同消費狀態(tài)，適應不同商圈匹配相應優(yōu)勢模式，增加門店和區(qū)域銷售強度。
目前，生鮮傳奇已經(jīng)建立了完備的物流中心、中心倉、門店的三級商品調(diào)配系統(tǒng)，可以更加精準的控制貨量和商品品質(zhì)。
簡言之，生鮮傳奇門店第一次配送是由加工中心配送到門店，而二次配送是由面積較大的傳奇市集店作為中心倉配送至門店，從而提升生鮮商品流通的綜合效率。
一般而言，生鮮傳奇市集店可以輻射周邊10家標準店和小鮮店。每天下午，根據(jù)系統(tǒng)提供的商品庫存情況和補貨信息，向周邊的門店進行二次配送，二次配送的商品主要是銷售波動較大的商品，占比約為全部商品的20%。
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