這樣就極大的提高了效率，并保證了生鮮商品的品質(zhì)和豐富度。
當然，生鮮傳奇能夠做到的核心原因是，多年來其在后臺加工中心的探索和投入以及在供應(yīng)鏈效率提升上的努力。
王衛(wèi)認為，未來生鮮要實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、自動化（生鮮加工）、基地直采化、自有品牌化以及標準化——這“五化”將是未來社區(qū)生鮮店的護城河。
3
生鮮傳奇一直深耕“五化”，這也是打造“城市模型”的基礎(chǔ)。
經(jīng)過多年的建設(shè)，生鮮傳奇實現(xiàn)了基地采購，自有品牌化和商品標準化，有較強的商品加工能力，所以店的形式不再是制約企業(yè)管理的瓶頸。
目前，生鮮傳奇有60%的商品是通過折疊框發(fā)送。這代表著生鮮傳奇的基地化能力，也代表著其真正擁有基地，80%的基地采購可以帶來很好的利潤。
一是，折疊筐不是一次性用品，每年可以節(jié)省大筆的包材費用；二是，折疊框減少了最少2%的運輸過程中的壓損；三是，轉(zhuǎn)運效率非常高，節(jié)省了人工成本。
在某種程度上來說，基地采購中，折疊筐的比例在一定程度上代表了一家企業(yè)的基地能力。
在國外，供應(yīng)鏈的定義是整個商品的運轉(zhuǎn)效能，周轉(zhuǎn)筐能夠極大提高效率。
第一，基地的收割與標準，訂貨有有準確數(shù)量，運輸有準確的控制；
第二，通過加工主導商品，生鮮傳奇建立了強大的后臺自動化的加工能力。
生鮮傳奇已經(jīng)實現(xiàn)了100%的后臺打理，80%的場景包括生鮮產(chǎn)品已經(jīng)完全自有品牌化和加工化。
自有品牌作為一項長期戰(zhàn)略，已在生鮮傳奇扎根多年。同時，通過自有品牌商品，生鮮傳奇斬獲了大批擁躉。
“自有品牌一定是公司的長期戰(zhàn)略，甚至是一個長期投入的過程。” 王衛(wèi)表示，“但自有品牌有‘虹吸效應(yīng)’，一旦消費者開始接受了，就會非常相信這個品牌，越往后面做越容易。”
在某種程度上說，這可能是企業(yè)做到一定規(guī)模以后必然經(jīng)歷的考驗。
王衛(wèi)認為，生鮮這個事情從來沒有起得早跑得快，只有做得對和做得好，這是一個長期的策略。
在合肥市場上，有15%的顧客只在生鮮傳奇買菜。靠的就是自有品牌，自有品牌搶占了消費者的心智。
目前，生鮮傳奇的自有品牌開發(fā)是全品類戰(zhàn)略，“不是便宜，是更好，每一個品類都有一個定義，所有的視頻、錄像、門店內(nèi)的各種設(shè)計，全部原創(chuàng)。一個系列一個系列做下去，慢慢地積攢了一手好牌。”王衛(wèi)稱，以沒有防腐劑的豆制品為例，生鮮傳奇自有品牌就有30多種。
生鮮傳奇逐步建立起了自己的商品力護城河。
4
拿著舊地圖根本找不到新大陸。
正如當年飛機突破“音障”的核心原因，是由壓縮式發(fā)動機，改成了渦輪發(fā)動機，可以飛出幾倍音速。
王衛(wèi)表示，生鮮如果要突破自己的“音障”，打破困境，必須給自己找到發(fā)動機。
首都經(jīng)濟貿(mào)易大學教授陳立平曾給王衛(wèi)提過幾個建議：一是當“經(jīng)濟危機”來臨的時候，顧客購買欲望會下降，要順應(yīng)趨勢；二是要創(chuàng)造模式，想盡一切辦法去創(chuàng)造一個業(yè)態(tài)，去重新定義生鮮。
生鮮傳奇給自己重新定義為——一家高科技的制造型零售商：
信息化突破管理瓶頸，自動化消化人力成本，智能化抵消培訓強度，基地化提升物流效率，制造化鑄就商品能力，聯(lián)盟化共享價差紅利，電商化贏得消費強度，品牌化挖深商品護城河，密度化克服損耗陷阱。
王衛(wèi)認為，生鮮小店最大的問題在于毛利不可控，但可以通過技術(shù)賦能來解決，比如優(yōu)化訂貨、線上管理、去管理層等。
生鮮傳奇找到了很多合作伙伴，比如創(chuàng)紀云提供技術(shù)支持，幫助開發(fā)app，其他一些合作伙伴分別協(xié)助實現(xiàn)門店端設(shè)計和預算、開發(fā)出門店、完成選址模型等等。
這樣能夠形成合力，以最優(yōu)的配比達到效率最大化。在此基礎(chǔ)上，生鮮傳奇成立了名為科技樹的的IT小組，研發(fā)一套覆蓋前端、中臺、后臺的信息系統(tǒng)——哪吒，“希望它有三頭六臂，這樣一個小型化軟件公司可以做成一個大的軟件系統(tǒng)。進而實現(xiàn)生鮮商品管理、門店管理的智能化和數(shù)字化。”
王衛(wèi)描述了這樣一個未來的場景：
一家門店燈壞了，每個燈都要有二維碼，只要掃上去，系統(tǒng)會自動派單。
系統(tǒng)會自動分包，首先分發(fā)給財務(wù)系統(tǒng)，看這個燈是否在質(zhì)保期。
如果過了質(zhì)保期，它會自動傳給督導系統(tǒng)，要求24小時內(nèi)必須修復，如果不修復，因與薪酬系統(tǒng)打通，相關(guān)人員會接到短信，本月薪酬會相應(yīng)扣除，比如按每個小時扣5元計等。
而這其實是生鮮傳奇“哪吒系統(tǒng)”內(nèi)部管理功能的一個小小的應(yīng)用：用科技賦能，去管理層，強化移動端應(yīng)用和中臺管控。
以小鮮店為例，生鮮傳奇已經(jīng)實現(xiàn)了貨架與周轉(zhuǎn)筐、周轉(zhuǎn)筐與生鮮商品的一一對應(yīng)，也就是什么生鮮商品放在哪個框里面，最終陳列到什么貨架上，這個匹配關(guān)系早已經(jīng)在生鮮裝筐的時候已經(jīng)確定好了，工作人員通過手機APP掃描二維碼即可進行操作。
這使得標準化程度大大提高，生鮮上貨效率和門店運營標準化得到了進一步提升，也使得小鮮店降低了對人的依賴，一家小鮮店營業(yè)員配置3~4人即可。
“城市模型”的核心，是通過不同業(yè)態(tài)的組合來讓一個生鮮企業(yè)在某個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)整體盈利。王衛(wèi)稱，小鮮店正是基于高效的供應(yīng)鏈、強大的制造能力、門店標準化運營能力及線上科技能力的集合演出。
“一定要做顆粒度，把一個城市徹底做透，當然還有一點也很重要，即把線上預售、送貨到家都要疊加起來，小店優(yōu)勢將會更好的發(fā)揮。”王衛(wèi)說：“未來，生鮮傳奇不再只以一種形象示人，而是一個多元、高密度、高科技的制造型零售企業(yè)。”
來源：靈獸 楚勿留香
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