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既然如此，把叮咚買菜看作一個連鎖店品牌，或許更接近本質(zhì)。連鎖品牌要盈利，一是擴大整體規(guī)模，以降低供應鏈成本；二是提高客單價，增加單店營業(yè)額。
要擴大規(guī)模，首先涉及到“開店”選址�？倐}相對簡單，通常在偏僻的市郊，選擇大面積低成本的倉儲。而前置倉則像711一樣，在城市密集開店，需要靠近生活社區(qū)，形成半徑五公里甚至三公里的覆蓋網(wǎng)。
相比于傳統(tǒng)門店，前置倉的選址要相對簡單。雖然同樣需要選擇人口密集的生活社區(qū)，但傳統(tǒng)門店為了吸引客流，必須考慮黃金地段，比如地鐵口，路口顯眼處，一樓商鋪等，租金成本會更高。
而前置倉可以退而求其次，只要距離合適，不需要一樓商鋪，也不需要顯眼的路口，甚至可以租一個民房或者住宅做倉庫，然后再配置幾個冷凍柜和冷藏柜，就可以解決冷鏈存儲的問題。
雖然選址成本低，但引流成本很高。叮咚最初的引流方式基本靠地推，挨家挨戶上門推銷，獲客成本較低。但隨著擴張，必然需要大量投放廣告，2021年春節(jié)期間，叮咚買菜就在快手、抖音、知乎等互聯(lián)網(wǎng)平臺大量投放廣告，其中不乏開屏廣告，營銷費用可想而知。
另外，正如前文所說，一線城市地價貴，租金成本過高，在客單價50元的情況下無法盈利。如果下沉到三四線城市，租金會相對便宜，但客單價恐怕更低，也很難說就能盈利。
再說第二條路，提高客單價。在大賣場，生鮮屬于供應鏈難、損耗高、毛利偏低的類別，通常用來引流，以帶動其他品類的銷售。不過，目前叮咚買菜并不打算擴充SKU，在創(chuàng)始人梁昌霖的構想里，它只賣菜，負責餐桌這一個場景，曾言：“叮咚的追求從來不是覆蓋面積大，而是訂單量與復購率。”
相比于傳統(tǒng)門店在店內(nèi)消費，叮咚買菜的消費場景變成配送到家，但提升用戶體驗，仍然是提高復購率的關鍵。
叮咚買菜的核心客群為25~45歲，以中等收入的城市白領和三口之家為基礎，這群人時間稀缺，更加看重便利性；相比于習慣去菜市場的老一輩，他們對幾毛錢的價差沒有那么敏感，也不會挑菜，更在乎商品品質(zhì)的穩(wěn)定，一旦形成購買習慣很容易復購。
但這其中其實也有一個悖論，這個消費者群體買菜做飯的頻次并不會太高，而需求最大的消費者群體通常又很難成為送菜上門的客戶。
針對這群消費者，叮咚買菜確實做出了自己的亮點。對消費者購物即時性的滿足，每日優(yōu)鮮是1小時，美團買菜30分鐘，叮咚買菜則是29分鐘，有時20分鐘就可以送到。而且不收配送費，也不設最低起送費，哪怕是買一根蔥，也能免費送到，對于經(jīng)歷過為了免運費而湊單的消費者，這一點很拉好感。對于消費者不同的需求，也盡量滿足，有的客戶要求活魚活蝦，平臺就準備了自帶輸氧裝置的水產(chǎn)配送箱，有時配送員還會幫忙把客戶的垃圾帶下樓。
生鮮必須快速響應，快速送達。但這必將導致配送員絕大多數(shù)情況下每次只能送一單，如果平均客單價較低，送貨的成本就很難降低。
配送員擔負著難以想象的壓力，每個人都是高負荷、長時間配送。他們的工作生態(tài)基本和之前媒體曝光的美團差不多，配送超時會面臨大額的工資扣除，與此相伴的是高勞動強度和騎行風險。隨著市場監(jiān)管逐漸完善，這或許是叮咚未來最大的隱憂之一。
未來，真正決定叮咚商業(yè)模式成敗的核心要素，就是配送員的工資水平。隨著勞動力越來越缺乏，一個進城務工的青年，去美團送外賣還是去叮咚配送蔬菜，決定于誰能支付更高的工資。
下沉市場前景不明，產(chǎn)品品類有限，而對用戶體驗至關重要的配送環(huán)節(jié)，也有著諸多不穩(wěn)定因素�？雌饋�，叮咚買菜的盈利之路，不太好走。
來源：礪石商業(yè)評論 迭戈 共2頁 上一頁 [1] [2] 關注公號：redshcom 關注更多: 買菜 |
