3.餐飲SaaS的強(qiáng)粘性，弱根基屬性
客觀講，餐飲SaaS軟件，客戶群體粘性還是很高的，商家續(xù)費(fèi)率高。
一方面，作為服務(wù)軟件，并非高科技行業(yè)，各家產(chǎn)品服務(wù)種類、服務(wù)價(jià)格大致趨于雷同，無非就是排隊(duì)點(diǎn)餐、會(huì)員管理、收款等等，同質(zhì)化嚴(yán)重下體驗(yàn)相差無幾，商家很難有更換沖動(dòng)；
另一方面，餐飲SaaS確實(shí)能提升用戶體驗(yàn)，一旦使用上之后，很難選擇不用，畢竟棘輪效應(yīng)下，用戶體驗(yàn)是不可逆的。
但是，用戶粘性強(qiáng)并不意味著占有率的不可扭轉(zhuǎn)，用戶粘性強(qiáng)要建立在根基扎實(shí)的基礎(chǔ)之上。而餐飲SaaS則是典型的強(qiáng)粘性，弱根基屬性。
曾有餐飲SaaS創(chuàng)業(yè)者就向媒體訴苦：“我們賣2000元，就有本地生活平臺(tái)賣1800元，甚至免費(fèi)送，很多小商家就直接更換了。”
表面上是價(jià)格戰(zhàn)，本質(zhì)反應(yīng)了餐飲SaaS企業(yè)對(duì)商家的把控力不強(qiáng)。其實(shí)很多賽道，比拼的不單單是用戶粘性，比如易到的不參與價(jià)格戰(zhàn)最后銷聲匿跡，人人車融資速度慢，最終日落西山。
相比用戶粘性，企業(yè)更應(yīng)該在意的是根基是否牢固，有沒有被降維打擊的可能性。
騰訊的籌碼、美團(tuán)的底牌、阿里的勢(shì)頭
2011年騰訊內(nèi)部在投資上達(dá)成“只求共生，不求擁有”的共識(shí)后，盡管本地賽道除了扶持美團(tuán)外，占比18.1%的股份，成美團(tuán)最大單一大股東，但是自己依舊躬身入局本地生活賽道。
親自上場(chǎng)并非是對(duì)“連接一切”定位的否定，而是基于最新產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的考量，騰訊對(duì)本地生活的戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)B端商家的數(shù)字化建設(shè)。
騰訊最大的籌碼就是微信，微信意味著私域流量，而私域流量無疑是當(dāng)下餐飲商家最為趨之如騖的。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，終究還是逃不出騰訊的生態(tài)圈。
微信與本地生活服務(wù)最大的銜接點(diǎn)在于基于LBS的信息流廣告，可以實(shí)現(xiàn)店找人，基于微信小程序、訂閱號(hào)等內(nèi)容、服務(wù)生態(tài)體系，可以幫助商家更好的運(yùn)營私域流量。
外賣平臺(tái)流量成本升高，傭金加劇了經(jīng)營成本，依靠大平臺(tái)，再構(gòu)建自己私域流量的小中臺(tái)，是很多餐飲企業(yè)的考量，這一整體訴求客觀上為騰訊入局本地生活提供了有力的外部環(huán)境。
騰訊最大的挑戰(zhàn)在于商家資源有限，多屬阿里、美團(tuán)陣營，自身的線下拓展能力并不突出，盡管服務(wù)為線上，但是餐飲企業(yè)卻多為線下企業(yè)，線下拓展能力需要進(jìn)一步提升才能將私域流量的紅利吃透。
餐飲SaaS賽道最大的腕兒，當(dāng)屬美團(tuán)，大而全、大而強(qiáng)。別說SaaS服務(wù)了，美團(tuán)涉及流量獲取、私域流量運(yùn)營、配送甚至采購（快驢供應(yīng)鏈）、金融（美團(tuán)小貸）、招聘（饅頭招聘）、培訓(xùn)（美團(tuán)大學(xué)）等一系列環(huán)節(jié)。
不僅大，而且強(qiáng)。美團(tuán)公布的2019年度財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)新業(yè)務(wù)及其它分部的收入同比增長(zhǎng)81.5%至204億元，毛利由2018年的負(fù)值43億元增至2019年的正值23億元，而毛利率由2018年的負(fù)值37.9%改善為2019年的正值11.5%，而美團(tuán)的B端業(yè)務(wù)中重要的一個(gè)分支就是B端的商家賦能服務(wù)。
美團(tuán)最大的底牌在于對(duì)B端商家的組織能力，這份組織力體現(xiàn)在餐飲SaaS上，也體現(xiàn)在美團(tuán)無邊界上，可以降維進(jìn)軍多個(gè)領(lǐng)域，比如最近的共享充電寶賽道。不像餐飲SaaS就僅僅只是技術(shù)服務(wù)商的角色，毫無話語權(quán)，弱根基，而餐飲賽道就像是美團(tuán)的地盤，當(dāng)然，這得益于美團(tuán)最開始以“吃”為核心的定位策略。
美團(tuán)最大的挑戰(zhàn)在于這份組織能力日益失去群眾基礎(chǔ)。疫情期間，美團(tuán)日子也不好過，也有團(tuán)隊(duì)要養(yǎng)活，還要對(duì)資本市場(chǎng)負(fù)責(zé)，但是用戶、餐飲企業(yè)不會(huì)顧及這些，漲傭了就是趁火打劫，輿論氛圍是其最大軟肋。
本地生活平臺(tái)就是為商家服務(wù)的，如何降低商家的運(yùn)營成本將是美團(tuán)最大的挑戰(zhàn)。私域流量走俏，騰訊受益，就是美團(tuán)服務(wù)供給不足的產(chǎn)物。
阿里本地生活步步緊逼，商家倒戈與否，不在阿里攻勢(shì)有多猛，而在美團(tuán)的向心力有多強(qiáng)，江山從來都是由內(nèi)部瓦解的。
而提及阿里本地生活，最大的標(biāo)簽當(dāng)屬精氣神，當(dāng)屬勢(shì)頭。
不僅通過支付寶轉(zhuǎn)型、餓了么升級(jí)來輻射更多的C端用戶，在B端方面，核心策略是通過餐飲SaaS連接更多商家資源。其實(shí)，早在餓了么時(shí)代，除了自家的NAPOS系統(tǒng)，還與二維火、美味不用等等SaaS餐飲服務(wù)商有著深入合作。后來與餓了么合并的“口碑”，早于美團(tuán)在2015年 11月便上線了開放平臺(tái)，在技術(shù)上對(duì)SaaS餐飲服務(wù)商開放了支付、營銷、信用等接口，今年阿里本地生活發(fā)力，又將餐飲SaaS頭部企業(yè)客如云收之麾下。
為B端賦能的SaaS餐飲軟件，已然成為了阿里本地生活的重要一環(huán)。阿里不像騰訊、百度等巨頭，偏向單純的互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里賴以發(fā)家的電商生態(tài)本來就是對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)的顛覆與改造、升級(jí)，習(xí)慣并擅長(zhǎng)重模式賽道，而服務(wù)餐飲商家本質(zhì)上與服務(wù)零售賣家一樣，這是最值得期待的因數(shù)之一。
阿里的勢(shì)頭，更多的是建立在買買買的基礎(chǔ)上的，但是一個(gè)穩(wěn)健的企業(yè)體，不是單純的物理排序，不是各垂直領(lǐng)域的頭部公司擱在一起就行了，而是化學(xué)反應(yīng)，要協(xié)調(diào)起來，阿里最大的挑戰(zhàn)在于組織凝聚力，如何把各派系，各文化相融合，而這是一門極大地學(xué)問。
像美團(tuán)一樣，盡管外部戰(zhàn)役硝煙四起，但決定勝負(fù)的永遠(yuǎn)在組織內(nèi)部，而非外部。
阿里、騰訊、美團(tuán)等巨頭，本質(zhì)上都是在構(gòu)建平臺(tái)，追求的是覆蓋面，體量上更多靠寬度而非深度，餐飲SaaS如果是單純的輕模式，結(jié)果只能是被本地生活的寬度所掩埋，挖掘深度，靠深耕供應(yīng)鏈體系才能建造自己的護(hù)城河。
餐飲SaaS有著典型的強(qiáng)粘性，弱根基屬性，這個(gè)根基要靠供應(yīng)鏈來牢固根基。不容懈怠的是，本地生活平臺(tái)的面已經(jīng)夠廣泛了，美團(tuán)，阿里本地生活也開始向深度做遞進(jìn)。
2016年就已上線的商家進(jìn)貨平臺(tái)美團(tuán)快驢，18年10月，又將快驢事業(yè)部的提高到集團(tuán)層面，訂單范圍已達(dá)到了21省，38個(gè)城市。
而早在2015年7月，餓了么便推出有菜，餓了么有菜是平臺(tái)思維，用餓了么副總裁熊斌的話說就是“堅(jiān)決做服務(wù)平臺(tái)，堅(jiān)決不做自營”。
巨頭或自營或平臺(tái)，服務(wù)深度加劇，可以預(yù)測(cè)的是，本地生活競(jìng)爭(zhēng)加劇，阿里本地生活和美團(tuán)或已在謀劃一場(chǎng)針對(duì)供應(yīng)鏈賽道的變革。
一場(chǎng)新一輪的收購大劇即將上演，留給餐飲SaaS平臺(tái)的時(shí)間不多了。
來源: 互聯(lián)網(wǎng)江湖 劉志剛
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