“過去3個月我們見了100多位投資人，但是到目前，我們還是沒有完成這輪融資。”
去年12月6日，當生鮮電商吉及鮮CEO臺璐陽講完這句話后，他宣布公司融資失敗，并表示會進行大規(guī)模裁員、關(guān)倉。
2019年，生鮮新零售行業(yè)似乎過得都不太如意。鮮生友、易果生鮮下屬安鮮達、迷你生鮮、本來便利網(wǎng)、壹桌網(wǎng)、果實幫、鮮來多，以及被胡潤研究院發(fā)掘的潛力獨角獸呆蘿卜，都紛紛傳出了不好的消息。
生鮮行業(yè)甚至成為2019爆雷的重災區(qū)，不少人直言冬天已經(jīng)到了。然而，錢大媽卻逆勢生長，成為2019生鮮行業(yè)最大的黑馬。
2019年12月26日，錢大媽正式宣布完成近10億人民幣D輪融資。本輪投資方由基石資本領(lǐng)投，泰康人壽、啟承資本、兼固資本、正瀚投資、光源資本跟投，其中已連續(xù)參與B、B+、C輪融資的老股東啟承資本，在本次融資中再次追投。
錢大媽憑什么？
01.
損耗定生死
生鮮行業(yè)難做，根本癥結(jié)在于如何讓非標品標準化。
在資源分布式管理的趨勢下，蔬菜、水果卻依然難以成為相對統(tǒng)一的商品。它們從生產(chǎn)開始就難于把控，就算是同一棵樹上的蘋果，也各有不同；儲存、運輸、品控也比普通商品難度更高，每一環(huán)都需要付出大量的個性化成本。
2016年之前就有統(tǒng)計稱，在生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%實現(xiàn)了盈利。這個數(shù)據(jù)沿用至現(xiàn)在，依舊能說明問題。
2014年，生鮮電商從1.9萬億生鮮市場里切了一個口子。短短5年內(nèi)，阿里、京東、永輝、蘇寧等資本力量紛紛入局，硬是擠出了超1600億的市場規(guī)模。
到了2016年，生鮮電商全年GMV達913億，同比增長80%。但作為亞馬遜在華投資的第一家生鮮電商，美味七七在那一年倒下，與它一起宣告破產(chǎn)的還有青年菜君、特土網(wǎng)、花樣生活等。
這些企業(yè)大多都看到了生鮮市場互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢，但終究還是忽略了路徑的重要性。供應鏈、損耗率、資金鏈，這三個問題如何解決？
中國生鮮值得用互聯(lián)網(wǎng)重做一次。終于，北京的每日優(yōu)鮮想到了一條路，布局前置倉。
當時徐正就介紹，為了降低生鮮損耗，目前整個行業(yè)的解決方式，是依靠全程冷鏈去實現(xiàn)。這條冷鏈由儲存的冷庫、運輸時的冰袋、冰板、泡沫箱等以及配送員的時長構(gòu)成。每運送一單，其冷鏈成本大約在30元左右。
前置倉模式，則是將冷庫建設(shè)在各個城市甚至社區(qū)，保證配送人員能在1小時內(nèi)直接從前置倉送貨到用戶手里。說白了，就是社區(qū)店配送，不再需要冰袋運送，降低損耗節(jié)省物流。
這其實是每個農(nóng)貿(mào)市場的普通生鮮店，每天都在做的，包括錢大媽。
2012年，錢大媽就是東莞長安農(nóng)貿(mào)市場一家普通的豬肉專賣店。當時錢大媽不提供配送上門，連物流成本都省下了。
這種業(yè)態(tài)的錢大媽，需要做好的只有供應鏈。
02.
生鮮B2B模式
2013年，錢大媽在深圳開了第一家標準店，導入蔬菜、水果、肉、水產(chǎn)等接近500個SKU。生鮮品類增長，對于供應鏈的要求則高出許多。
首先是下游的市場反應。
根據(jù)《第三只眼看零售》報道，錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單匯總之后統(tǒng)一向供應商下單，并在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。此后，錢大媽內(nèi)部進行分揀、打包、配送，5:30之前送達各個門店。
這個環(huán)節(jié)，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發(fā)現(xiàn)損耗率大于4%，這個供貨商將面臨懲處。
篩除4%損耗后，那些5:30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進貨0損耗。門店到用戶手上的環(huán)節(jié)，這就是每日優(yōu)鮮前置倉的套路，想盡辦法將損耗講得更低。
所以，接下來需要考慮的，就是門店如何精準控制訂單量，減少因為賣不完而導致的損耗？據(jù)錢大媽負責人公開演講得知，他們基本能在2個月內(nèi)了解所在社區(qū)的消費特性，從而優(yōu)化訂單量。
比如同樣的額下雨天，錢大媽一部分門店銷量增長，但一些門店客流會下滑。千店千面，這些不能光憑經(jīng)驗決策，全是因店制宜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。
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