2019年，快遞企業(yè)很焦慮。
11月底唯品會拋棄自營品駿快遞，轉(zhuǎn)身與順豐戰(zhàn)略合作，將唯品會包裹配送托付給順豐，該事傳達出兩層意思：一是頭部快遞企業(yè)順豐正在求變，以往多次被“限流”的電商件正在被其用來“增流”；二是腰尾部中小型快遞正經(jīng)歷“生死劫”，即使背靠唯品會，品駿快遞也忍不住要在2019年跟快遞行業(yè)說“再見”。
而在此前，在雙11這個特殊的日子里，國家郵政局發(fā)布公告，全峰、快捷被注銷《快遞業(yè)務(wù)經(jīng)營許可證》從此告別快遞行業(yè)，讓人扼腕嘆息。
此外，在阿里今年入股申通后，桐廬系快遞基本被招安，只剩韻達在左右搖擺，待價而沽，種種跡象表明快遞洗牌正在加速，臺面上的玩家已不多了。
值得一提的是，左右格局的正是讓快遞業(yè)大興的零售（電商）業(yè)，2019年，蘇寧物流整合天天快遞進入第三年，一年投產(chǎn)20多個新轉(zhuǎn)運中心，打造電商物流+全網(wǎng)快遞的戰(zhàn)略意圖明顯。
跟蘇寧一樣，阿里今年入股申通增持菜鳥股份，京東物流鼓勵員工對外攬件進軍個人件，拼多多上線電子面單系統(tǒng)等都意味著電商企業(yè)正在物流賽道上提速。
顯而易見，電商快遞正在形成一個“1+3+X”的新格局，其中“1+3”是指快遞起家的順豐和電商孵化的菜鳥、蘇寧物流、京東物流，而X因素則指拼多多和以外賣起家的即時配玩家們，尤其是拼多多會如何入局物流，將為未來格局增加變數(shù)。
碰貨為王，物流下半場為何是”1+3+X“玩家齊上桌？
有趣的是，在物流下半場玩家1+3+X中，除去在不斷“觸電”的順豐外，其它都是零售企業(yè)，而蘇寧、京東、阿里等企業(yè)在褪去零售外衣之后，終于露出了它們“物流巨頭”的真面目。
正所謂臥榻之處豈容他人酣睡，物流業(yè)作為零售業(yè)觸手可及的萬億規(guī)模大市場，后者肯定不愿將其拱手送給純物流企業(yè)（力所不及除外），因此蘇寧和京東很早就開始自建物流體系，阿里也迎頭趕上，如今拼多多更是拼命追趕，不管快遞公司愿不愿意，電商快遞“1+3+X”新格局就這樣“被形成”了，原因有三：
1、誰有客戶，誰就有主動權(quán)。
隱山資本合伙人董中浪認為，在整個物流行業(yè)里最重要的是碰貨為先。響鈴深以為然，畢竟只有“碰貨”企業(yè)才能掌握一手客戶資源，并決定著后續(xù)資源的分發(fā)路徑，比如用戶上蘇寧購物后，有物流服務(wù)需求，這個物流服務(wù)到底由誰提供就由蘇寧決定，其它零售平臺也一樣，即誰有客戶，誰就有主動權(quán)。
因此順豐在拿下唯品會時，需要大出血，和韻達等進行PK，因為客戶是唯品會的，選擇和誰合作的主動權(quán)在唯品會手中；阿里招安“四通”，也為淘寶平臺產(chǎn)生的海量訂單而來；京東物流經(jīng)歷多年虧損依然還沒死，那是因為京東有源源不斷的客源輸血；而拼多多染指物流的底氣，也源于其不斷增多的訂單量；蘇寧物流能建成全國最大的自建物流平臺，則是蘇寧線上線下完備的生態(tài)優(yōu)勢（依然是客戶）決定的，其不僅背靠蘇寧易購線上商城，線下還有蘇寧易購廣場、蘇寧廣場，全資收購的萬達百貨、6000+蘇寧小店和家樂福中國以及和大潤發(fā)聯(lián)營的3C家電專區(qū)等，這些都可以持續(xù)為蘇寧物流造血。
由此可見，物流的主動權(quán)（客戶）掌握在零售企業(yè)手中，其成為“物流巨頭”是早晚的事。
2、防御反擊，電商“自控”物流成戰(zhàn)略核武
隨著電商在各行業(yè)滲透率不斷提升以及渠道持續(xù)下沉，電商件爆發(fā)讓通達系等頭部和類似模式的腰尾部物流企業(yè)都吃到了發(fā)展紅利，但接下來隨著電商基礎(chǔ)完善、線上購物通道大增，人們線上購物需求已從買得到、買得便宜進化到買得好，到得快，拿得舒服，物流服務(wù)將成為電商企業(yè)攻防一體的戰(zhàn)略武器。
電商和物流的協(xié)同作用被提升到新高度，電商企業(yè)自然更希望“自控”物流，因為自控才能更好地協(xié)作自如，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)役上更好地統(tǒng)一，成為攻防一體的利器。
比如阿里2019年斥資入股申通，一是為了與自身商業(yè)形成協(xié)同，提升物流服務(wù)和效率，二是對拼多多進行防御性攻擊，鞏固自身優(yōu)勢，因為拼多多想打造物流基礎(chǔ)無非通過自建或聯(lián)盟，自建不僅耗錢而且時間不允許，而聯(lián)盟的話，目前六大上市快遞公司，百世和三通已經(jīng)被阿里拿下，剩下順豐主打時效件，韻達還在觀望，若阿里再拿下韻達，拼多多在物流賽道將陷入“無大快遞盟友可選”之境，未來發(fā)展容易受掣肘。
相對拼多多來說，蘇寧和京東等擁有自營物流企業(yè)則安心得多，可攻可守。以蘇寧物流為例，一是倉儲資源，超過1000萬平方，自有物業(yè)占比頗高，二是末端網(wǎng)絡(luò)，末端物流節(jié)點超過60000個，覆蓋全國98%以上區(qū)縣，這不僅能滿足自身業(yè)務(wù)配送的基礎(chǔ)需求，也能開放賦能為企業(yè)創(chuàng)收，還可以成為零售利器，比如支持實行諸如“閃電鄉(xiāng)鎮(zhèn)”計劃——為全國超30000鄉(xiāng)鎮(zhèn)提供“24小時送裝”等服務(wù)，為零售業(yè)務(wù)賦能。
可見基于戰(zhàn)略上的防御反擊，物流也是零售企業(yè)不得不拿下的一塊高地。
3、物流企業(yè)只是工具，零售企業(yè)才是生態(tài)
除卻零售企業(yè)戰(zhàn)略需要和擁有客戶資源之外，回歸到商業(yè)本質(zhì)，物流終究只是依附商流而生的服務(wù)工具，就像附在皮上的毛發(fā)，零售企業(yè)創(chuàng)造的商流才是核心，是皮。正所謂皮之不存毛將焉附，若無商流就不會有物流，而有商流就能為物流創(chuàng)造出生存條件，即物流企業(yè)只是工具，零售企業(yè)才是生態(tài)。
因此，純物流企業(yè)作為一種工具，不管是拼價格還是拼服務(wù)，總會受到商業(yè)體的掣肘。商業(yè)體在中間搖擺，不斷壓低物流企業(yè)的要價的同時，又提高服務(wù)要求，于是眾多快遞企業(yè)被逼一邊發(fā)動價格戰(zhàn)搶市場，一邊砸鍋賣鐵提升服務(wù)，收益不斷攤薄，成本不斷上升之下，要么賣身成為零售企業(yè)生態(tài)中的一環(huán)獲取新生，比如天天快遞被蘇寧物流收購后正在不斷煥發(fā)活力；要么就只能眼睜睜被邊緣化，直至退出快遞市場，比如全峰、快捷等。
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