以小門店的方式靠近消費者，蘇寧通過持續(xù)押注線下店，打造出一個獨立的線下流量系統(tǒng)。在蘇寧的藍(lán)圖下，門店即入口，未來無論任何的消費品，只要把握住門店，就占據(jù)了入口優(yōu)勢。門店即一切，當(dāng)門店密度足夠大的時候，門店可以承載生鮮、商超等居民消費所有的場景。
2018年蘇寧小店開出了4000家店，2019年要繼續(xù)再開15000家，到2020年，蘇寧線下門店計劃突破2萬家。
生鮮的市場足夠大，足夠誘惑，但巨頭們的目標(biāo)并不在于純粹的買菜業(yè)務(wù)上。美團(tuán)是配送場景的爭奪，阿里是大平臺、新零售戰(zhàn)略的推進(jìn)，騰訊是數(shù)字助手的試驗，蘇寧是千萬門店的野望。在美團(tuán)、阿里、騰訊和蘇寧的買菜業(yè)務(wù)邏輯下，無論是為了流量還是為了布局，巨頭們都是進(jìn)可攻，退可守。
反倒是對于樸樸超市、叮咚買菜這些不站隊的線上買菜電商來說，買菜就是核心業(yè)務(wù)，成功與否，取決于線上買菜這門生意最終是否成立，這決定了是生是死。而線上買菜這門生意，即使是當(dāng)今，也是千難萬難。
03 | 線上買菜困局
線上買菜的模式最終是否能跑的通？能否盈利？我們可以通過毛利潤=客單價×單量-成本這個公式拆解來判斷。線上買菜在客單價、單量、成本這三個維度，都有哪些困難？
1、配送成本高企
蔬菜線上購買線下配送的形式，很多公司在2014年的生鮮創(chuàng)業(yè)潮中都進(jìn)行過各種的模式嘗試，有配送到家，有自提和自提柜，但最終都沒有找到完美的解決方案。
當(dāng)時的即時配送處于剛興起的階段，整個體系還不完善，配送時間長、成本高，但即使是現(xiàn)在，平均每單7塊錢左右的成本依舊高企。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等均自建配送體系，履約成本可能會更高。徐正預(yù)估前置倉不同玩家不同城市的履約成本在12-15元。
據(jù)各家買菜平臺公開透露的數(shù)據(jù)，叮咚買菜的客單價在50元左右；樸樸超市的客單達(dá)到58元；每日優(yōu)鮮北京平均客單價85元。按照7塊錢的配送履約成本，僅末端3公里配送的成本就占銷售額的10%左右，而據(jù)海通證券研究所《2018社區(qū)生鮮調(diào)研報告》，社區(qū)生鮮的毛利率平均為19.6%，配送成本可能就吃掉了一半的毛利潤。也難怪每日優(yōu)鮮CEO徐正說，“客單低于70元，都是在燒錢。”
高企的配送硬成本，對于現(xiàn)在免費配送的線上平臺來說是始終無法繞過去的。當(dāng)前各家仍然在爭奪用戶搶占市場，只能寄希望于用戶消費習(xí)慣被培養(yǎng)出來后，取消免費配送，由用戶支付或者部分分擔(dān)配送費，才能扭轉(zhuǎn)線上買菜行業(yè)不健康的成本結(jié)構(gòu)。而這何時才能實現(xiàn)？
2、客單價難以提升
配送硬成本無法消除，是否可以通過提升客單來增加毛利空間？遺憾的是，買菜這門生意單靠蔬菜無法支撐其高客單，蔬菜這類商品的屬性決定了其天花板很低，必須通過多品類支撐。對買菜平臺來說，擴(kuò)充SKU，上線高客單的品類就成為必然的選擇。
“只有買菜模式行不通，必須多品類交叉銷售，才能形成更高客單價。”每日優(yōu)鮮CFO王珺說，目前北京地區(qū)每日優(yōu)鮮的平均客單價是85塊錢，相比平均120塊客單價的超市，還有40%上升空間。
6月13日每日優(yōu)鮮上海的發(fā)布會上，王珺給每日優(yōu)鮮下了一個新定位：線上綜合超市。擴(kuò)充品類，SKU將從1000增加到3000，未來要到30000個。
SKU擴(kuò)充數(shù)十倍，每日優(yōu)鮮定位的變化也間接的說明了，前置倉模式下僅靠蔬菜可能無法支撐盈利，未來的希望在于轉(zhuǎn)型做線上綜合超市。
3、前置倉的訂單極限
前置倉是這一波買菜行業(yè)大戰(zhàn)的一個亮點。前置倉介于中心倉和門店之間，比中心倉離消費者更近，配送效率也更高；比門店租金更低，整體成本更低。
樸樸超市、美團(tuán)買菜的前置倉服務(wù)覆蓋范圍約為2公里，叮咚買菜的前置倉服務(wù)覆蓋范圍約為1公里。服務(wù)范圍小，帶來了配送靈活的優(yōu)勢，但也限制了前置倉的訂單量。
前置倉的訂單量，又直接關(guān)系到單倉是否能覆蓋租金、人力等成本，是否能盈利。按照海通證券對叮咚買菜的測算，單倉日訂單達(dá)到1250單時才能實現(xiàn)盈虧平衡——單倉1250單，其實即使是在一線城市，也是一個非常高的訂單量。
以北京市為例，統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年北京市中心城區(qū)人口密度為8834人/平方公里，人口最密集的東西城，密度可以達(dá)到2萬人/平方公里。按照人口密度1萬人/平方公里，服務(wù)范圍為1.5公里計算，單個前置倉覆蓋人口約為1.5萬人。假設(shè)該區(qū)域內(nèi)均為三口之家（買菜做飯的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)人群），那覆蓋范圍內(nèi)的總戶數(shù)為5000萬戶。如果要達(dá)到1250單，幾乎相當(dāng)于每3戶就要有一家使用線上下單，而且都是在同一個平臺下單。
這個比例在北京這樣的城市尚且難以達(dá)到，當(dāng)線上買菜業(yè)務(wù)進(jìn)入到二線甚至三、四線城市的時候，想要實現(xiàn)盈利會更難。
而如果將前置倉的服務(wù)范圍從1.5公里擴(kuò)大為3公里，配送的體驗就會打折扣，而且單筆的配成本因為距離更遠(yuǎn)也要相應(yīng)的上升。
04 | 結(jié)語
配送成本、客單價、前置倉，這三個線上買菜行業(yè)的關(guān)鍵因素，限制了線上買菜這個行業(yè)的盈利空間。買菜行業(yè)想要獲得一個健康的經(jīng)營模式，還需要另尋出路。
對于巨頭們來說，買菜是不是個賺錢的生意不重要，重要的是，買菜是一個高頻、剛需的入口。
線上買菜的模式是否成立，無非是看有沒有提高社會總效率，或者用戶是否接受增值服務(wù)帶來的溢價。
巨頭們爭相進(jìn)入線上買菜，但線上買菜的模式，并沒有因為技術(shù)的提升或商品流轉(zhuǎn)方式的改變而帶來效率上提升。
每日優(yōu)鮮的slogan是“又好又快”，卻沒有“多”和“省”。顯然線上買菜的再次火熱，主打的不是效率，而時80、90后消費觀念發(fā)生了變化，對提供增值服務(wù)的商品愿意付出更高的溢價。這個溢價來自于對干凈、便利、品質(zhì)的認(rèn)可。
那問題就在于，80、90后愿意有多少心理預(yù)算為這個增值服務(wù)埋單？
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