O2O泡沫破滅后，生鮮電商是最慘烈的行業(yè)之一。
生鮮以其足夠大的市場空間，被認(rèn)為是一門好生意，但需要承認(rèn)的是，它對互聯(lián)網(wǎng)公司來說不夠性感。標(biāo)準(zhǔn)化程度低、客單低、損耗高，這些難題曾讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)者折戟而回。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從來不乏挑戰(zhàn)者，與上一輪的創(chuàng)業(yè)者相比，這一次向生鮮發(fā)起沖鋒的是巨頭們。2019年買菜火了起來，阿里系的口碑餓了么、盒馬菜市，騰訊系的每日優(yōu)鮮、誼品生鮮，還有美團買菜、蘇寧菜場，巨頭們輪番登場，熱鬧非凡。
熱鬧的背后，生鮮電商的環(huán)境發(fā)生了哪些變化？巨頭們盯上的買菜，真的是個賺錢的好生意？還是巨頭們有別的小心思？
01 | 巨頭入場買菜
隨著美團、餓了么、蘇寧等的相繼進入，買菜再次被推上了風(fēng)口——在被認(rèn)為是電商最后一片藍海的生鮮領(lǐng)域，蔬菜以其更復(fù)雜的品類、更高的損耗率成為最難被攻克的關(guān)隘。
和2014年生鮮大戰(zhàn)不同的是，今年的買菜大戰(zhàn)，沒有創(chuàng)業(yè)逆襲的生澀，玩家大多是更為老道的巨頭。
在上海測試僅2個月，美團就把買菜開到了北京，自營菜品、自建服務(wù)站。有數(shù)據(jù)顯示，截至4月15日，美團買菜在上海、北京兩地的服務(wù)站達到10家。
其實美團一直在進行生鮮業(yè)務(wù)的嘗試，美團APP上有超市/生鮮入口，模式是平臺+商家，歸屬于美團閃購；自營的小象生鮮和美團買菜，形成大店+小店，商圈+社區(qū)全覆蓋格局。
在美團買菜北京啟動4天后，老對手餓了么也宣布正式進軍買菜。它選擇了與美團不同的路徑，給自己的定位是平臺，餓了么副總裁熊斌直言，“我們堅決做平臺，就是要為商戶服務(wù)，自己堅決不做直營，這就是我們的價值觀”。
至此，巨頭們再次扎堆互聯(lián)網(wǎng)買菜。這一次，它們幾乎沒有給小公司機會。蘇寧的小店2018年開店 4000家，2019年要再開15000家，直接拉高了這個行業(yè)的入場門檻。盒馬菜場背后是阿里，每日優(yōu)鮮、誼品生鮮背后則是騰訊，買菜的斗爭，依然是阿里騰訊等巨頭的角力。
巨頭之所以盯上買菜生意，一方面是由于生鮮領(lǐng)域巨大的市場空間，更重要的是，買菜作為消費者高頻、剛需的需求，背后代表著巨大的天然流量。在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消失的時代，即使巨頭也對流量充滿了渴望。
在6月12日的互聯(lián)網(wǎng)女皇報告里，瑪麗·米克爾指出，線上流量太貴，客戶獲取成本長時間超越用戶終身價值將不可維系。買菜的生意里，掌握住菜就掌握了用戶，就有了更多的流量空間。
02 | 巨頭的邏輯
在這場買菜大戰(zhàn)中，巨頭們的訴求不同，買菜的業(yè)務(wù)邏輯也不同。
“生鮮零售是美團非常堅定的業(yè)務(wù)方向，今年將加大投入力度、聚焦增長。”對美團來說，深耕生鮮零售是“Food＋Platform”大戰(zhàn)略下的表現(xiàn)，線上買菜本身就在美團food的主航道上，而且伴隨著買菜而來的即時配送，也極有可能威脅到美團配送這條護城河。
叮咚買菜的日訂單接近20萬，叮咚買菜副總裁俞樂認(rèn)為最終會達到日訂單100萬。當(dāng)叮咚買菜、每日優(yōu)鮮這些玩家的SKU擴到10000，日訂單突破100萬，就會成為本地生活服務(wù)領(lǐng)域的京東。
美團配送一直以來都是美團的核心競爭力之一，但也是一個負(fù)擔(dān)。2018年的財報顯示，美團2018年虧損100億元左右，而支付給騎手的費用就超過300億元。減少配送所產(chǎn)生的虧損，對美團業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的健康發(fā)展都至關(guān)重要。
它也一直在設(shè)法解決這個問題。美團在招股書中寫到，“在消費者端，我們利用現(xiàn)有的即時配送網(wǎng)絡(luò)將配送服務(wù)從餐飲外賣擴展至生鮮及基于消費者的線上+線下零售”。
單量對即時物流每單成本的影響，點我達CEO趙劍鋒曾這樣形象地表達過：
“如果一個小時有5單，一單5元他愿意送，但如果一個小時只有1單，我至少要給他每單20元，他才愿意留在這個平臺。”
這樣的邏輯在過去幾年已經(jīng)在中國的即時配送市場得到了驗證。根據(jù)艾瑞報告，即使人工成本每年有7%的復(fù)合增長，但中國每單即時配送成本已從2013年的10.3元降低到2018年的7.6元，這主要得益于外賣訂單幾年來的快速增長。
美團的核心競爭力之一也正基于此。為了增加配送訂單量，美團一直在努力尋找非餐高峰期的配送服務(wù)，提高訂單量而降低每筆交易的人工成本。今年5月6日，美團更是把配送品牌獨立出來，將即時配送能力開放給行業(yè)，為諸如大潤發(fā)、叮當(dāng)送藥等提供配送服務(wù)。
碑餓了么配送上面臨著同樣的問題，阿里體系中的即時配送運力超過美團，虧損壓力只會更大。買菜業(yè)務(wù)的開展，同樣可以幫蜂鳥提供配送場景。買菜就是一個非餐時間高頻配送場景，餓了么數(shù)據(jù)顯示，北京線上買菜的訂單高峰出現(xiàn)在下午5-7點之間，相比北京整體外賣訂單晚高峰來說，晚間采購食材高峰提早約一小時，和用餐時間剛好形成一個時間差。
但是在買菜模式上和美團不同的是，口碑餓了么更側(cè)重商家的維系。
口碑餓了么買菜的模式，有明顯阿里平臺的影子。個體商戶通過委托代運營入駐口碑餓了么，大量的商戶就像是淘寶店家。此外口碑餓了么還吸引叮咚買菜這樣的平臺入駐，叮咚買菜在口碑餓了么上地角色就像類似天貓的品牌商。
口碑餓了么淘寶+天貓的模式，是典型的阿里的平臺打法：眾多的小商戶能夠快速把量帶起來，當(dāng)美團買菜還在部分區(qū)域測試，餓了么已經(jīng)把業(yè)務(wù)推進到全國100個城市；品牌商戶把體驗和口碑穩(wěn)住，比如以服務(wù)和口碑見長的叮咚買菜的入駐。
阿里始終將餓了么的買菜業(yè)務(wù)定位為平臺模式，今年4月阿里本地生活生鮮伙伴大會上，口碑餓了么給自己定的目標(biāo)是：通過數(shù)字化、供應(yīng)鏈、配送、流量、金融服務(wù)商戶，平臺第一，體驗第一，GMV不重要。
餓了么的買菜業(yè)務(wù)，是阿里平臺的戰(zhàn)略大方向下，向本地生活服務(wù)布局的延伸。阿里是親自下場，把平臺的數(shù)據(jù)能力、配送能力、供應(yīng)鏈能力、營銷能力輸送給商家。
新零售是騰訊To B的重要試驗場，騰訊在買菜的也沒有缺席，而是把自己藏得很深，作為一個幕后的角色。騰訊依然沒有親自下場，而是通過其投資的公司每日優(yōu)鮮、誼品生鮮進行布局，這與騰訊“連接”、“助手”的定位相符合。
每日優(yōu)鮮CEO徐正把騰訊提供的流量比作是水，把騰訊提供的用戶運營方案、私域流量方案比作是水桶。當(dāng)騰訊幫投資的企業(yè)建好“水桶”后，更深層次的便是數(shù)據(jù)能力、廣告能力。
騰訊的智慧零售，是通過數(shù)字化對零售行業(yè)進行改造。騰訊通過用戶畫像為前置倉品類選取提供支持；用騰訊的社交、廣告能力為每日優(yōu)鮮獲客等。
每日優(yōu)鮮最新公布的一組數(shù)據(jù)是：
通過騰訊智慧零售的全觸點運營，每日優(yōu)鮮小程序的GMV環(huán)比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉(zhuǎn)化率提升112%。而在以加深前置倉周邊客戶洞察、提高運營效率為目標(biāo)的圈層視圖項目合作中，相關(guān)前置倉1個月內(nèi)滲透率提高了70%，經(jīng)營效率顯著提升。
與阿里和騰訊都不同的是，蘇寧的邏輯最簡單，那就是店！
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