網易嚴選成立三年，電商業(yè)務正快速改變著網易的業(yè)務結構。
網易曾嚴重依賴游戲業(yè)務的增長，但電商業(yè)務占其總營收的比重正快速上升，從2016年的11.9％增長到了2018年的28.6％，逼近網易總收入的三分之一；電商活躍用戶數也在三年間增長了5倍，達到4100萬人。網易嚴選和網易考拉兩個電商項目已經成為網易的增長引擎。
也因此，網易電商業(yè)務增速放緩在過去一個季度引發(fā)了市場擔憂。2018年其電商增速是65％，2019年一季度進一步下降到28％，而在2017年，網易電商業(yè)務增速是157％。
一些分析認為嚴選模式太重了，一旦供應鏈失控，也許會成為下一個凡客，這是一個曾紅極一時、后被14億元庫存拖垮的服裝電商。嚴選模式與此前所有主流電商最大的區(qū)別是，它做自有品牌，參與產品制造，無法輕裝上陣。網易嚴選出現前，天貓、淘寶、京東等電商扮演的是交易撮合的平臺角色，不負責產品質量好壞，庫存由銷售方承擔，模式很輕。網易嚴選與工廠一起開發(fā)嚴選logo的產品，同時擔庫存，產品不好賣，被拖累的是網易嚴選，為此，它還需要維持幾百人的商品和品控團隊。
對于上述問題，網易嚴選副總裁石聞一表示，嚴選是一個與制造業(yè)結合的新互聯(lián)網模式，這個模式是一個探索了三年的嬰兒，產品的迭代也處于中間狀態(tài)，需要時間。她也認為，電商的數據優(yōu)勢和工廠的制造能力相結合，可以誕生更符合消費者偏好的商品。以下是《財經》記者與石聞一的對話：
《財經》：三年后再看嚴選模式，它“新”在哪里？
石聞一：中國消費者對品質好壞有區(qū)分能力，渴望好商品，但滿足這部分消費需求的品牌商分銷環(huán)節(jié)多、價格高，我們找到了最源頭的制造商，做DTC（Direct-to-Consumer）品牌，讓消費者以低價買到高品質商品，同時網易嚴選獲得一個合理的利潤。
《財經》：嚴選模式和天貓、京東模式的區(qū)別是什么？
石聞一：嚴選是品牌，后者是平臺模式，在平臺上誰都可以賣商品，有的東西好，有的不合心意，你不能保證那是不是消費者想要的體驗。從制造商的角度來看，庫存由制造商持有，但是平臺模式不能保障銷路，嚴選向工廠下訂單，背庫存，保證銷路。品控方面，500家合作工廠中，三分之一是嚴選深化合作、駐廠做品控的工廠，沒有其他哪個電商平臺能做到這一點，我們會看打樣樣品和真實產品是否統(tǒng)一，例如服裝的縫線、鍋的涂層厚度是否一致，產品各項技術參數是否一致。
《財經》：網易嚴選如何與工廠一起做產品？
石聞一：制造商的核心競爭力是生產效率和成本控制，知道以什么樣的方式生產一萬個相同的杯子效率最高，我們的專長是提升工廠對消費者的理解，以及產品與消費需求的契合度。例如，一家為嚴選提供高級家紡產品的制造商，印花和色織能力達到前沿，但以前只給國內外大品牌代工，對消費者的理解總是隔了一層。我們把消費者的意見反饋給它們，幫助它們更好地抓住消費需求，在幫助工廠提升消費需求理解時，我們不是把一條條消費評論讀給對方，而是把幾萬條評論做語意分析，用量化的語言告訴工廠，多少比例的消費者反映某一部分的問題。
《財經》：反饋消費需求之外，嚴選會介入工業(yè)設計和制造嗎？
石聞一：嚴選作為品牌商，肯定會主導商品定位規(guī)劃，參與工業(yè)設計，把握商品外形和功能特點。例如，我們調研消費需求，發(fā)現消費者經常忘記喝水，有時水過燙，有時又過了適合的溫度，我們就和工廠一起制造了一款能夠提醒喝水、顯示水溫的智能保溫杯。在工藝階段，我們發(fā)現杯體噴漆有小塵點、不平滑，會與工廠協(xié)調，升級車間為無塵噴漆，我們也會要求工廠改進制造工藝，例如調整杯子弧度，使得杯體更加美觀。
《財經》：網易嚴選介入生產對降低成本有什么益處？
石聞一：我們參與制造環(huán)節(jié)、達成降本有幾種情況。一是在產品改造中降低成本，嚴選會和工廠一起探索成本最優(yōu)的方案。例如，許多旅行箱前面都有一個掛包的扣，使用頻率低，但去掉這個扣能省十幾元的成本，我們就和箱包工廠一起研究，如何去掉這個扣，優(yōu)化消費者最需要的功能；二是定一個更大的銷售目標，擴大銷量，降低單品價格，提升整體毛利額，發(fā)揮電商優(yōu)勢；三是通過集中采購節(jié)省原材料。比如，我們和多個制造商一起做羽絨的原材料采購策略，羽絨既用于嚴選賣的羽絨服，也用于羽絨枕、羽絨被。
《財經》：外界認為嚴選模式很重，要擔庫存，如何回應這個質疑？
石聞一：嚴選和其他精品電商不一樣，是一個互聯(lián)網環(huán)境下成長的品牌，直接跟消費者交互并根據消費需求進行商品打造，要做到這一點的關鍵就在于敢承擔庫存，也就是為制造商承擔一定風險。因為工廠的最大訴求依然是訂單，給工廠訂單，讓它看到訂單增長后，它才會跟著你做一些改變，如果我們不備貨，初期就不會獲得信任。所以我們與工廠建立聯(lián)系的過程是，建立合作，在訂單增長過程中去談如何提升效率、降低成本，進而提升產品工藝。
我們和南通一個做四件套的制造商合作，讓工廠了解我們是幫助它擴大產能，幫它賺錢，它才與我們的駐廠品控團隊和供應鏈團隊一起提升品控和工藝，現在這家工廠兩年多營收增長七八倍，工廠人員從幾十人增長到幾百人，80％－90％的量供給嚴選。
《財經》：那么網易嚴選如何解決外界擔憂的庫存問題？
石聞一：備貨風險不只在于絕對數量，沃爾瑪有上百億的貨，一些小品牌有幾千萬的貨，誰的風險高？還是要看整個供應鏈是不是端到端，如果商品出現慢動銷，有沒有能力去解決。其實備貨的過程也在訓練嚴選，沒有備過難賣的貨，不會知道什么貨賣不出去，什么貨用什么樣的訂單頻次和運營節(jié)奏去做。我們備貨不會超過正常范圍，同時我們在不斷訓練供應鏈，使得備貨能夠更精準。
嚴選是自建渠道，銷量變化能直接反映出來，我可以看到所有商品的動銷情況，看到哪些商品出現慢動銷，我們有動力去做推廣促銷，給更多流量，更好地傳遞商品賣點，降低庫存風險。 比如服裝，上市后十天內，一批貨50個SPU（指商品最小單位）中3個出現慢動銷，我們就會在初期做活動，不會等到銷售期末才發(fā)現，那庫存減值風險就非常大了。
由于溫度變化與服裝銷售有直接關系，每年10月、11月廠商都盼著降溫，這樣羽絨服的銷量就會一下動起來，我們的數據能夠反映全國各地的氣溫數據，并連接銷售預測和備貨策略，有效管理動銷情況。這件事工廠自身做不到，因為沒有整個供應鏈端到端的掌控。
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