2016年4月，網(wǎng)易嚴(yán)選正式上線，定位精品電商，要“以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，為中國消費(fèi)者甄選天下優(yōu)品”。
自上線起嚴(yán)選就迅速走紅，據(jù)花旗銀行研究部于2016年10月發(fā)布的研究報(bào)告，自正式上線后的僅4個(gè)月，網(wǎng)易嚴(yán)選注冊用戶超過2300萬，月均流水達(dá)5000萬元。其后，網(wǎng)易CEO丁磊更是給嚴(yán)選立下2017年實(shí)現(xiàn)70億GMV、2018年實(shí)現(xiàn)200億GMV的目標(biāo)。但是，一路走來“順風(fēng)順?biāo)?rdquo;的網(wǎng)易嚴(yán)選，卻在今年初曝出大規(guī)模裁員、GMV增速放緩等負(fù)面消息。網(wǎng)易嚴(yán)選是存在什么問題嗎？
經(jīng)過多年發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)零售市場份額基本穩(wěn)定，形成了以淘寶、京東為首的“頭部玩家”格局，與此同時(shí)，流量紅利逐漸消失。在這種情況下，差異化競爭變得非常重要。有觀點(diǎn)認(rèn)為網(wǎng)易嚴(yán)選的差異化是在做社群經(jīng)濟(jì)。但我們認(rèn)為“社交”說不上是嚴(yán)選的創(chuàng)新。實(shí)際上，在社交上做得不錯(cuò)的電商很多，小紅書就是其中之一。
事實(shí)上，以我們的觀點(diǎn)，網(wǎng)易嚴(yán)選的最大的差異化在于做“自有品牌”電商。
在過去的幾十年，自有品牌在零售業(yè)變得越來越重要。大的零售商如沃爾瑪，其自有品牌銷量占比接近40%。
而且，許多企業(yè)依靠自有品牌在電商的競爭下獲得成功，例如迪卡儂與Aldi等等。其中極具代表性的Aldi于1913年創(chuàng)立于德國，是一家主打食品銷售的連鎖超市，其店內(nèi)95%以上的產(chǎn)品都是自有品牌。Aldi品牌商品的平均價(jià)格甚至比沃爾瑪再低21%，并“用沃爾瑪?shù)姆绞酱驍×宋譅柆?rdquo;——自沃爾瑪1998年進(jìn)入德國后，每年虧損數(shù)千萬美元，直到2006年退出德國，共累計(jì)虧損10億美元。
由此可見，自有品牌的戰(zhàn)略不但可行，甚至可以用來抵御行業(yè)巨頭。那么，網(wǎng)易嚴(yán)選做自有品牌電商到底遇到了什么問題呢？
首先，“精品電商”的中高端定位比較困難。中高端定位意味著價(jià)格必然不低。事實(shí)上亦是如此，網(wǎng)易嚴(yán)選的售價(jià)雖低于品牌商，但比非品牌電商所售同款要貴出不少。問題是，網(wǎng)易嚴(yán)選所采用的ODM模式，除非有特殊約定，并不禁止制造商將設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)品同時(shí)出售給多個(gè)品牌，也不禁止其自行出售所生產(chǎn)的產(chǎn)品。那么一旦嚴(yán)選上的售價(jià)達(dá)到一定高度，便會(huì)面臨來自供應(yīng)商的競爭——在對其供貨之余，供應(yīng)鏈商家會(huì)自行開店銷售，且在價(jià)格上更有競爭力。另一方面，中高端的定位將嚴(yán)選放在了與品牌商競爭的對立位置上。由于網(wǎng)易嚴(yán)選的品牌還未成熟，追求品質(zhì)的客戶未必全會(huì)為嚴(yán)選的相對低價(jià)買單。
因此，在線上做“自有品牌”，如果沒有強(qiáng)大的品牌認(rèn)知，最可行的方法就是做到優(yōu)質(zhì)低價(jià)，但這與網(wǎng)易嚴(yán)選的“中高端定位”是相悖的。縱觀國內(nèi)外零售發(fā)展史，依靠“自有品牌”獲勝的企業(yè)大部分是走低價(jià)優(yōu)質(zhì)的平民路線——Aldi之所以成功，就源于其在絕對低價(jià)的基礎(chǔ)上保證了質(zhì)量。由此看來，網(wǎng)易嚴(yán)選首先需要改變定位。
其次，SKU與品類上沒有做到專、精。為了達(dá)到200億GMV的目標(biāo)，這兩年網(wǎng)易嚴(yán)選一直在品類擴(kuò)張的道路上飛奔。據(jù)悉，網(wǎng)易嚴(yán)選剛上線時(shí)只有數(shù)百個(gè)SKU。但目前的SKU數(shù)已過萬，涵蓋服飾、洗護(hù)、家居等各個(gè)方面。快速擴(kuò)展SKU勢必會(huì)導(dǎo)致資金投入直線上升，最后現(xiàn)金流產(chǎn)生問題。丁磊對嚴(yán)選是不允許斷貨的，這意味著會(huì)降低庫存周轉(zhuǎn)率，而庫存高企一直是零售業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)之一。再者，SKU的盲目擴(kuò)大可能導(dǎo)致商品力的下降。嚴(yán)選所售商品品類并不專一，而且ODM模式下嚴(yán)選需要介入供應(yīng)商選擇、生產(chǎn)、質(zhì)量檢查等各個(gè)環(huán)節(jié)，這對產(chǎn)品經(jīng)理各方面的要求都是非常高的。在快速擴(kuò)張SKU的情況下，產(chǎn)品經(jīng)理是否有能力兼顧每個(gè)產(chǎn)品，這并不好說。事實(shí)上，SKU擴(kuò)張和品控之間的矛盾已有體現(xiàn)，例如2016年的Classic歐式壓鑄鐵鍋事件。
而反觀一些成功企業(yè)，Aldi聚焦于食品，迪卡儂聚焦于體育用品，宜家聚焦于家居，種種成功案例預(yù)示嚴(yán)選在品類上需要聚焦，在某一品類上做專、做精之后再考慮是否拓展其他品類。否則，凡客誠品就是前車之鑒。零售業(yè)的理想商業(yè)模式是像COSTCO那樣，少量SKU但是單品銷量很大。COSTCO的SKU是4000個(gè)，而我們提到的Aldi發(fā)展了百余年，其SKU是1400個(gè)，每個(gè)門店只有600多件商品。此外，1943年創(chuàng)立的宜家目前SKU數(shù)量將近一萬，1976年創(chuàng)立的迪卡儂至今也僅發(fā)展了一萬多SKU。少量SKU不但可以降低庫存周期，還能有效提升與供應(yīng)商的議價(jià)能力，也有利于對商品品質(zhì)的把控。
最后，成本和供應(yīng)鏈的控制是關(guān)鍵。從2018年Q4財(cái)報(bào)來看，該季度網(wǎng)易的電商業(yè)務(wù)收入66.8億元，漲幅43.5%，但該業(yè)務(wù)成本卻增長了48%，同時(shí)，電商業(yè)務(wù)毛利率由去年同期的7.4%跌至4.5%。對此，網(wǎng)易官方解釋是因2018年Q4的大規(guī)模促銷所導(dǎo)致。年末促銷是零售業(yè)的常態(tài)，國外有黑色星期五、boxing-day，國內(nèi)有雙十一、雙十二，拿這個(gè)來解釋并沒有說服力。
導(dǎo)致成本增長的主因還是來自于對成本控制做得不到位。壓低成本和保證質(zhì)量是自有品牌能夠持久的關(guān)鍵。在互聯(lián)網(wǎng)的競爭下，能存活下來的企業(yè)其成本和供應(yīng)鏈都控制的很好。例如Aldi，為控制成本設(shè)立了“20不”法則，例如“沒有奢華的辦公室和公用車”、“不宣傳，不公關(guān)”等，將零售行業(yè)的慣用做法全部否定，不但禁止了部分支出也簡化了公司管理流程，節(jié)省運(yùn)營成本。在供應(yīng)鏈方面，Aldi面向全球邀請優(yōu)秀代工廠成為其供應(yīng)商，并向供應(yīng)商保證不會(huì)突然減少訂單、延遲付費(fèi)等，但是要求代工廠必須主動(dòng)申請，通過審核才能成為供應(yīng)商，并要其給予價(jià)格優(yōu)惠和保證質(zhì)量。類似的舉措在其他企業(yè)如迪卡儂，宜家，ZARA也都很常見。
在嚴(yán)選模式面世后，陸續(xù)出現(xiàn)了許多類似的平臺，例如京東的“京造”、阿里的“淘寶心選”等。接下來的舉措將決定嚴(yán)選的未來發(fā)展。日前，嚴(yán)選將重復(fù)崗位進(jìn)行合并、重復(fù)部門進(jìn)行刪減，或許正是其邁出的第一步。但是，能否從根本上明確自有品牌定位，簡化SKU并提高單品效率，并加強(qiáng)對供應(yīng)鏈及成本的控制，將是這家企業(yè)存亡的關(guān)鍵。
（來源：FT中文網(wǎng) 陳歆磊 李嘉怡）
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