李磊進(jìn)一步分析說(shuō)：“前面一段用冷藏車(chē)給前置冷倉(cāng)補(bǔ)貨的配送，其實(shí)是B2B的集約配送，成本并不會(huì)增加很多。假設(shè)從A點(diǎn)送到B點(diǎn)的物流成本是3000元，那么整輛車(chē)的冷鏈物流成本至多3500元。我們可以做個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算，首先，司機(jī)還是那個(gè)司機(jī)，人工成本不變；其次，把普通貨車(chē)改造成冷鏈車(chē)的成本在15000元左右，這筆錢(qián)攤到若干年的使用年限上，幾乎可以忽略不計(jì)；再次，改造成冷鏈車(chē)后，每百公里的油耗，從原來(lái)12升增至13升多，成本也沒(méi)有漲多少。”
前置倉(cāng)去除了層層批發(fā)商，將整個(gè)物流分成了三段，上游產(chǎn)地或供應(yīng)商將商品送至中心倉(cāng)，中心倉(cāng)將商品配送至前置倉(cāng)，最后配送員將商品從前置倉(cāng)送至用戶(hù)手中。“這不僅大大降低了采購(gòu)成本，還減少了快遞模式中出現(xiàn)的分揀損耗、運(yùn)輸損耗，最終實(shí)現(xiàn)了配送效率的提升。”李磊說(shuō)。
前置冷倉(cāng)的做法，一方面降低了冷鏈成本，另一方面使得配送速度更快了，顛覆了物流“越快越貴”的傳統(tǒng)認(rèn)知，更關(guān)鍵的是這種全程冷鏈的做法保證了生鮮商品的質(zhì)量。過(guò)去相比超市和菜市場(chǎng)，生鮮電商的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)方便而不快捷，但是現(xiàn)在每日優(yōu)鮮突破了這個(gè)瓶頸。
同時(shí)，前置倉(cāng)還大大降低了租金、裝修、人工等成本，并將倉(cāng)內(nèi)空間利用率最大化，從而提高了坪效，這使得前置倉(cāng)的成本結(jié)構(gòu)上更有效率優(yōu)勢(shì)。
李磊認(rèn)為，前置倉(cāng)本質(zhì)上是一個(gè)類(lèi)超市業(yè)務(wù)，是以生鮮為核心的全品類(lèi)零售最好的承載。“目前，每日優(yōu)鮮新推出的前置倉(cāng)大概有3000左右SKU，以一日三餐所需的商品為主，1小時(shí)內(nèi)到家，同時(shí)大倉(cāng)會(huì)賣(mài)幾萬(wàn)款較為低頻的消費(fèi)品類(lèi)，次日達(dá)，它們共同構(gòu)成一個(gè)混合型業(yè)態(tài)，訂單形態(tài)類(lèi)似超市，但受益于更高的效率，在提供更好的體驗(yàn)、更豐富的商品的同時(shí)，還能擁有更低的價(jià)格。”
04
最大的憂(yōu)慮
在前置倉(cāng)布局層面，每日優(yōu)鮮已經(jīng)領(lǐng)先行業(yè)不止一個(gè)段位。
龍商網(wǎng)&超市周刊記者在北京每日優(yōu)鮮2.0版前置倉(cāng)里看到，倉(cāng)內(nèi)劃分了冷藏、冷凍、常溫、餐食、小紅杯、活鮮等區(qū)域，用于存放有不同保鮮要求的商品。接到用戶(hù)訂單后，分揀員會(huì)用帶有庫(kù)位系統(tǒng)的掃碼槍迅速找齊商品并打包，再交由配送員完成配送。前置倉(cāng)的工作人員告訴記者，商品從接單到出庫(kù)往往只需幾分鐘，其極速達(dá)業(yè)務(wù)在全國(guó)的平均配送時(shí)長(zhǎng)為36分鐘。
目前，每日優(yōu)鮮在全國(guó)已經(jīng)擁有1500多個(gè)前置倉(cāng)，覆蓋近20個(gè)城市。
前置倉(cāng)毫無(wú)疑問(wèn)成為了每日優(yōu)鮮拓疆?dāng)U土的一支奇兵。
但要建好這支奇兵需要重金投入，李磊分析說(shuō)：“前置倉(cāng)模式在每個(gè)區(qū)域或城市初期布局時(shí)需要不吝手筆投入重成本建倉(cāng)，此后隨著前置倉(cāng)訂單密度的提升，不僅邊際成本會(huì)減弱，配送半徑的大幅縮短還能帶來(lái)冷鏈成本的降低和交付效率的提高，這對(duì)于冷鏈物流是最大成本支出項(xiàng)的生鮮電商平臺(tái)而言無(wú)疑是整體運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的重要一步。”
更關(guān)鍵的是，前置供應(yīng)鏈意味著庫(kù)存是分布式的，這就帶來(lái)了一個(gè)難題，怎么提高SKU的準(zhǔn)確性。“假設(shè)中心倉(cāng)做1000款商品的備貨，只要預(yù)測(cè)明天賣(mài)多少，庫(kù)存?zhèn)渥懔司筒粫?huì)缺貨。但前置倉(cāng)的數(shù)量遠(yuǎn)多于中心倉(cāng)，管理的商品數(shù)量是SKU乘以前置倉(cāng)數(shù)量，同時(shí)不同區(qū)域的消費(fèi)需求也會(huì)有一定的差別。”李磊認(rèn)為，“很多因素都會(huì)增加管理的難度。”
每日優(yōu)鮮破解這道難題的策略是系統(tǒng)算法。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正在一次公開(kāi)演講中解釋了這一算法：“系統(tǒng)要去算很多關(guān)聯(lián)的系數(shù)，比如天氣、促銷(xiāo)對(duì)商品的影響，時(shí)間對(duì)于不同商圈的銷(xiāo)售影響等。每天用算法計(jì)算出來(lái)每個(gè)前置倉(cāng)的補(bǔ)貨值，嚴(yán)格執(zhí)行，不做人工干擾。堅(jiān)持了足夠長(zhǎng)的時(shí)間之后，我們的缺貨率和滯銷(xiāo)率得到了有效控制。在這一點(diǎn)上，我們也走過(guò)很多坑。原來(lái)蔬菜的損耗很大，可能很多同行做到這，就退回去了，但是我們覺(jué)得，這是戰(zhàn)略和方向，咬著牙堅(jiān)持找方法�，F(xiàn)在每日優(yōu)鮮的蔬菜損耗不到7%，什么概念？比傳統(tǒng)超市的30%少一大截。”
復(fù)盤(pán)一下每日優(yōu)鮮做生鮮的邏輯：一方面依靠物理空間上距離的縮短接近消費(fèi)者，另一方面在生鮮品類(lèi)基礎(chǔ)上拓展全品類(lèi)，力圖覆蓋更多消費(fèi)需求。
至此每日優(yōu)鮮打法邏輯逐漸明朗：低毛利率，全品類(lèi)，高客單。
歸根結(jié)底，老百姓買(mǎi)菜本質(zhì)上就不是一件“貴”的事，只有毛利率低才會(huì)凝聚起大量消費(fèi)者，消費(fèi)者基數(shù)大、復(fù)購(gòu)率高，這就意味著其不僅可以成為一個(gè)重要流量池，也具備成為大生意的可能。
這正是每日優(yōu)鮮一系列前置倉(cāng)戰(zhàn)略布局的底層邏輯，即先拿下生鮮前置倉(cāng)到家市場(chǎng)份額的半壁江山，再用前置倉(cāng)生鮮的流量帶動(dòng)日百等品類(lèi)銷(xiāo)售。
這就是每日優(yōu)鮮不惜重金建倉(cāng)的原因。
“燒錢(qián)砸市場(chǎng)”對(duì)于生鮮電商來(lái)說(shuō)并非行不通，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，這到底是不是一個(gè)能砸出來(lái)的市場(chǎng)，換句話(huà)說(shuō)，你有沒(méi)有能力讓用戶(hù)大多數(shù)的日常生活消費(fèi)需求在你一家平臺(tái)上得到滿(mǎn)足。
來(lái)源：龍商網(wǎng) 胡宗利
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