每日優(yōu)鮮在“賭”，而且是All IN。
籌碼是：前后8輪總計近9億美元的融資。
還有兩位創(chuàng)始人徐正、曾斌的“身家”和跟隨他們一起出來創(chuàng)業(yè)的諸多兄弟的理想和抱負。
代價不可謂不大，但至少從目前公開的信息來看，數(shù)據(jù)似乎還不錯：
在2018年年初，每日優(yōu)鮮北京地區(qū)不但實現(xiàn)了盈虧平衡，并且維持了近一年的正現(xiàn)金流。
也正是在這一年，每日優(yōu)鮮啟動了“跨區(qū)域”戰(zhàn)略，同時加大了 “前置倉”模式在華東、華南和華中的鋪設(shè)力度。
“前置倉”正是每日優(yōu)鮮All IN的核心，也是其在生鮮電商領(lǐng)域嘗試、探索在與消費者交付這件事情上達到“空間和時間”兩者平衡的“最優(yōu)解”。
邏輯并不復(fù)雜：以差異化易損耗的生鮮產(chǎn)品切入市場，區(qū)別于阿里和京東，并依托于“前置倉”滿足周邊1-3公里內(nèi)社區(qū)用戶對生鮮商品的需求：以“好、快、省”標簽占領(lǐng)消費者心智，進而擴充品類，成為線上全品類電商超級平臺，最終實現(xiàn)“好快多省”。
每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺對《靈獸》表示，“前置倉”解決了用戶對生鮮線上消費“更好更快”的需求，更有助于提高效率、降低成本。
但這件事情，做起來并不容易。
每日優(yōu)鮮為此投入了巨大的資金建設(shè)“前置倉”基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈體系和每年超過1億元美金的技術(shù)研發(fā)。
核心是解決三大痛點：一是，讓庫存周轉(zhuǎn)更快，把商品在盡可能短的時間內(nèi)送到消費者手中；二是，匹配前置倉和周邊用戶的消費需求，減少損耗；三是，保證商品質(zhì)量和提高運營效率。
其中，最關(guān)鍵的節(jié)點就是“前置倉”。
1
5月中旬，每日優(yōu)鮮正式對外公布了2.0版本前置倉。
相比于平均面積在100-150平米的1.0版?zhèn)}，2.0版前置倉面積可達300-400平方米。
同時，拓展更多品類和服務(wù)，增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功能區(qū)，SKU數(shù)也從1000多擴至3000，同時可為用戶提供早餐、午餐、現(xiàn)磨咖啡、“三去”活鮮等商品。
目前，每日優(yōu)鮮在全國已有200個2.0版前置倉，預(yù)計今年年底將達到1000個。在前置倉升級的背后，正是每日優(yōu)鮮向全品類電商平臺戰(zhàn)略推進的重要一步。
可以說，2.0版本前置倉具備了菜市場、便利店、外賣咖啡、超市生鮮、高頻日百的基本功能。
也許很多人都忽略了，每日優(yōu)鮮邁出這一步的重要戰(zhàn)略意義。
舉個不甚恰當?shù)睦樱?/p>
以3C產(chǎn)品起家的京東，正是從2007年開始嘗試拓充產(chǎn)品線，并于2008年下半年，增加了日用百貨商品，至2010年已經(jīng)增至數(shù)碼、電腦、家用電器、服裝、化妝品、運動、母嬰、食品等多個領(lǐng)域。
隨后又上線第三方銷售平臺“品牌直銷”約有500個品牌，近10萬種商品入駐京東商城。
同時，京東又開啟了自營之路，這才奠定了京東商城今天的市場地位。
而支撐這一切的是自2007年開始的自建物流，此后10年間，物流成了京東在綜合型電商平臺中的重要優(yōu)勢：從隔日達變成次日達，再到當日達（211限時達）甚至2小時極速達。
京東也憑借自營物流更快的速度拉開了與淘寶、天貓的差距。
而每日優(yōu)鮮亦是自建物流及配送隊伍，雖然體量尚無法與京東相比，但已初具雛形。
更關(guān)鍵的是，生鮮市場真的足夠大。
王珺表示，3萬億規(guī)模的服裝市場養(yǎng)出了一個阿里巴巴，1萬億規(guī)模的3C市場養(yǎng)出了一個京東，而未來5萬億的生鮮市場規(guī)模，足以養(yǎng)出一個“阿里巴巴+京東”的超級平臺。
根據(jù)Euromonitor和易觀數(shù)據(jù)，生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元，2025年達到6-7萬億元。如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計算，線上生鮮交易規(guī)模有望達到6000億-12000億。
“如果超過1萬億的在線份額，6000億被前置倉模式占領(lǐng)，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%-50%，也有3000億元的市場規(guī)模。”王珺稱。
而每日優(yōu)鮮要做的是，未來5-7年，達到3000億元的銷售規(guī)模。
這個體量，足以讓每日優(yōu)鮮在商品直采上獲得更多的價格優(yōu)勢。
值得一提的是，目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)上線了優(yōu)鮮超市次日達業(yè)務(wù)，包含食品、飲料、清潔、個護等12個品類，與前置倉內(nèi)的生鮮商品和便利性商品差異化經(jīng)營。
預(yù)計2020年，每日優(yōu)鮮將以大倉B2C的模式，上線上萬款日百商品，滿足用戶一站式購物需求。
這才是每日優(yōu)鮮聚焦社區(qū)成為全品類零售電商超級平臺的目標。
但并不是所有人都看好“前置倉”模式。
2
目前，從運營角度看，業(yè)內(nèi)對“前置倉”模式質(zhì)疑的最主要原因在于：
高物流成本和低客單價，而并不是客戶不需要好的商品和30分鐘送到家的便捷服務(wù)。
說得更直白一些，就是做“前置倉”的所得不能覆蓋成本。
但每日優(yōu)鮮的解決方案是，提高供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的效率和高庫存周轉(zhuǎn)以及供需匹配算法，實現(xiàn)了對成本的覆蓋。
用王珺的話說：“20%的毛利覆蓋10%-15%的成本。”
每日優(yōu)鮮的整個供應(yīng)鏈分為產(chǎn)地——城市分選中心——前置倉——用戶四大環(huán)節(jié)。
每日優(yōu)鮮物流副總裁王飛表示，整個過程主要是三段物流和兩個關(guān)鍵結(jié)點。
第一段物流，是從產(chǎn)地到城市分選中心，是城際大干線，通常用拖掛大車，直接將商品全程冷鏈運輸至城市分選中心。
“每個城市分選中心都有檢測實驗室，進行100%批次農(nóng)殘、添加物、有害元素的檢測。”王飛強調(diào)。
城市分選中心通常坐落在城市的周邊，距離市中心不超過50公里，直線距離的運輸時間在一小時左右。
第二段物流，是從城市分選中心用4.2米的小型城市冷鏈廂式貨車將商品運至前置倉，運輸時間通常是在凌晨1：00點至5：00。
第三段物流，是從前置倉到用戶。騎手通過電動車將商品配送至1-3公里范圍內(nèi)的用戶，履約時間通常在一個小時之內(nèi)。
因為整個物流體系都牢牢掌控在每日優(yōu)鮮自己手中，所以效率特別高。
以普通生鮮商品為例，從產(chǎn)地到城市分選中心經(jīng)過干線運輸需要2-3天，加上前置倉冷藏庫周轉(zhuǎn)的2.5天，商品可直接送至用戶手中，時間非常短。
每日優(yōu)鮮的損耗控制在1%以內(nèi)，中國超市生鮮商品的損耗平均10%，做得好的在5%-8%。
同時，每日優(yōu)鮮在30多個國家和地區(qū)有300多個買手，50%的蔬菜、70%肉蛋、90%的水果都實現(xiàn)了產(chǎn)地/工廠直采，達成規(guī)模采購優(yōu)勢。
更關(guān)鍵的是，每日優(yōu)鮮通過算法、大數(shù)據(jù)分析等實現(xiàn)了良好的供需匹配，可以將倉庫周轉(zhuǎn)控制到2.5天，有能力讓用戶形成很好的留存，每天還只有10%的售罄率，1%的損耗率。
每日優(yōu)鮮擁有很強大的數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)研發(fā)能力，目前，每日優(yōu)鮮總部員工有1700人，其中40%是技術(shù)人員。
通過強大的大數(shù)據(jù)分析能力，以大數(shù)據(jù)賦能供需補貨系統(tǒng)，每日優(yōu)鮮對目前在全國擁有的1500個前置倉結(jié)合每個倉所屬的區(qū)域?qū)傩�、天氣系�?shù)、星期系數(shù)，以及商品品類屬性等，精準預(yù)測每個前置倉每天對每個蔬菜商品的需求量，并每天從大倉精準向前置倉補貨，以保證商品的新鮮。
王珺強調(diào)，零售的本質(zhì)是庫存管理，每日優(yōu)鮮的成本控制非常好。
這也是為什么每日優(yōu)鮮敢對外承諾“比所有超市商品平均便宜10%”的主要原因。
當然，這也是蹚遍無數(shù)“坑”，成本才一點一點降下來的。
每日優(yōu)鮮在最開始做“前置倉”時，亦有質(zhì)疑的聲音，因為這絕對是“重資產(chǎn)”的生意。
3
2014年11月，每日優(yōu)鮮創(chuàng)立。當時，采取的還是比較傳統(tǒng)電商的模式，即以一個大倉去覆蓋一大片區(qū)域，在大倉進行收貨、存儲、分選，向盡量廣的區(qū)域去派送。
但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，每日優(yōu)鮮管理團隊對用戶和行業(yè)的認知越來越深刻。
加之創(chuàng)始人在聯(lián)想體系中對供應(yīng)鏈及傳統(tǒng)制造行業(yè)的熟悉程度，首先考慮到從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)入手，深耕細作，去給用戶能夠提供更好的服務(wù)。
2015年，每日優(yōu)鮮開始探索“前置倉”，并將傳統(tǒng)行業(yè)“前置倉”的概念引入生鮮行業(yè)，離消費者更近使更快交付這件事成為了可能。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 每日優(yōu)鮮
