核心觀點(diǎn)
1.通過剪標(biāo)與培育新品牌，海瀾之家解決了部分庫存壓力；
2.對標(biāo)無印良品的海瀾優(yōu)選暫無起色；
3.擴(kuò)店可以消化存貨，如果門店增速放緩，庫存壓力可能進(jìn)一步加劇。
“一年逛兩次海瀾之家，一次去買，一次去退。”伴隨海瀾之家多年的這句玩笑話，似乎并不成立。
從營收來看，海瀾之家2019年?duì)I收同增15.09%至219.7億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤32.1億元，成為繼安踏之后，第二個(gè)營收超過了200億元的中國服裝企業(yè)。
2019年，公司旗下各類品牌的總銷售超過了1.6億件，以4.7%的市占率位列中國男裝行業(yè)榜首，連續(xù)6年市場占有率第一。
但和成績形成鮮明對照的，是始終圍繞的高庫存問題。海瀾之家2019年財(cái)報(bào)顯示，其庫存積壓已經(jīng)達(dá)到了90億元，總資產(chǎn)占比43%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為250天。
受此影響，截至六月底，海瀾之家股價(jià)跌到了上市以來的最低點(diǎn)。進(jìn)入七月以來，雖然股價(jià)有所反彈，但較2018年的最高點(diǎn)跌幅仍超過54%。
在疫情沖擊零售業(yè)，服飾品牌紛紛靠打折銷售來維持收支平衡之際，承受高庫存壓力的海瀾之家，至今仍未做出打折舉動(dòng)。
剪標(biāo)處理，解決庫存的另類捷徑
庫存一直是多數(shù)服裝企業(yè)頭疼的問題，處理的太過分容易損傷品牌價(jià)值，不處理又極易造成企業(yè)虧損。
海瀾之家的存貨規(guī)模龐大，目前沒有爆發(fā)經(jīng)營危機(jī)，與其采取的“上游賒銷貨品+下游財(cái)務(wù)加盟”的合作模式有關(guān)。
公司下游門店分為直營店和加盟店，其中加盟店占比90%。加盟商只負(fù)責(zé)出錢開店，海瀾之家代運(yùn)營，商品的所有權(quán)在海瀾之家手里，加盟商和加盟門店無需承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)。
在與上游供應(yīng)商之間的合作中，雙方采用了“賒購+可退貨”采購模式。公司在采購時(shí)可先拿貨銷售，后再逐月結(jié)款，保證了公司現(xiàn)金流健康；采購合同則以可退貨為主，不可退貨為輔，能分流庫存風(fēng)險(xiǎn)。
這種共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作模式，是海瀾之家用1.15倍加價(jià)率換來的。合作中，供應(yīng)商可實(shí)現(xiàn)約13%的毛利，盈利水平高于同業(yè)的10%，加之海瀾之家采購規(guī)模巨大、穩(wěn)定，供應(yīng)商的合作意愿較強(qiáng)。
從2019年財(cái)報(bào)來看，90億的庫存中，除去6億的原輔材料和職業(yè)裝存貨，剩下的84億存貨里有46億是可以退貨的。
供應(yīng)商無需承擔(dān)退貨風(fēng)險(xiǎn)，而是在收到的退貨后，轉(zhuǎn)手將這些剪標(biāo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)到市面上，交由大量小微賣家解決。
憑借“中國第一男裝品牌”的廣告效應(yīng)，剪標(biāo)品在市面上非常暢銷，甚至形成了一個(gè)完整的海瀾之家剪標(biāo)產(chǎn)品生態(tài)鏈，順便將品牌推進(jìn)了大量低端市場。
對于那些更加“頑固”的庫存，海瀾之家也有捷徑可走。
“海一家”是海瀾之家為專門處理過季服裝成立的子品牌，1-2年內(nèi)不可退的滯銷庫存，一部分可以丟給這個(gè)品牌去進(jìn)行剪標(biāo)打折處理。
供應(yīng)商和子品牌前后護(hù)航，既保護(hù)了海瀾之家的品牌形象和價(jià)值，也解決了部分庫存壓力。
存貨高企的問題已經(jīng)困擾海瀾之家多年，目前的存貨賬面也是多年累積下來的。2015年公司庫存最高值達(dá)95.8億元，經(jīng)過五年時(shí)間，在保持營收穩(wěn)定增長的情況下，庫存維持不增，已經(jīng)算是不錯(cuò)的成績。
海瀾優(yōu)選的迷茫
借助生產(chǎn)外包和門店加盟的“輕資產(chǎn)運(yùn)營模式”，以及自己的品牌影響力，海瀾之家將所有資源鏈接實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)績也實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。
2014-2019年，公司營收復(fù)合增長率6.22%，凈資產(chǎn)收益率保持23%以上，始終位于同業(yè)前列。
長期建立的信用體系和規(guī)模效應(yīng)形成的模式壁壘，也讓競爭對手難以復(fù)制，連續(xù)六年市占率位列中國男裝行業(yè)榜首。
龐大的加盟體系和獨(dú)特的運(yùn)營模式，使海瀾之家成為資本眼里的香餑餑。
2018年，騰訊以25億元入股海瀾之家，并共同設(shè)立100億元產(chǎn)業(yè)投資基金，打造出一個(gè)對標(biāo)無印良品的家居品牌“海瀾優(yōu)選生活館”。
這是海瀾之家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一次大膽嘗試。
然而，公司以往的經(jīng)驗(yàn)和成功反而成了海瀾優(yōu)選的桎梏。
一方面，原有的代工生產(chǎn)模式，依靠廉價(jià)勞動(dòng)力和原料，導(dǎo)致各類產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，另一方面，設(shè)計(jì)上借鑒無印良品，缺少獨(dú)特元素，產(chǎn)品風(fēng)格走向混亂。
在講究性價(jià)比的品質(zhì)生活浪潮面前，海瀾優(yōu)選的“定價(jià)僅三分之一的無印良品”概念，似乎還沒有被市場接受。
從公開的財(cái)報(bào)內(nèi)容來看，關(guān)于海瀾優(yōu)選的內(nèi)容少之又少：
2018年財(cái)報(bào)中，僅在“主要子公司及參股公司經(jīng)營狀況”一節(jié)提到，上半年虧損960.78萬元；
2019年財(cái)報(bào)中，未披露海瀾優(yōu)選具體營收數(shù)據(jù)，和“OVV”、“男生女生”等子品牌一起歸于“其他”科目中，共計(jì)實(shí)現(xiàn)營收11.04億元，僅占總營收5%。
一個(gè)定位“大眾性價(jià)比男裝”的品牌，想發(fā)展成為一個(gè)全品類品牌并不容易。品牌培育時(shí)間一般需要3～5年，且前期推廣費(fèi)用較大，品牌后續(xù)發(fā)展仍然需要持續(xù)的資金投入，能否培育成功具有不確定性。
創(chuàng)立之初，海瀾集團(tuán)總裁周立宸表示要“每月上新商品超過100款、在2018年底之前做到20家門店”。這樣的上新頻率和數(shù)量都遠(yuǎn)低于要對標(biāo)的無印良品和ZARA HOME。
門店數(shù)量上，截至2020年7月，海瀾優(yōu)選已在全國開設(shè)103家門店（根據(jù)官網(wǎng)門店統(tǒng)計(jì)），但在家居市場仍未激起水花，大部分人至今仍不知道這個(gè)品牌。
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