娃哈哈也開始自救了。
疫情期間，娃哈哈與農(nóng)夫山泉、今麥郎等傳統(tǒng)快消企業(yè)一樣，春節(jié)前鋪入線下渠道的貨，都處于半滯銷狀態(tài)。
為緩解渠道壓力，娃哈哈旗下“哈寶游樂園”微商城，在3月5日推出了無接觸配送服務(wù)。
只要用戶在哈寶下單，平臺(tái)會(huì)與距離消費(fèi)者最近的經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)系，由經(jīng)銷商將訂購商品配送至消費(fèi)者手中。
這項(xiàng)自救，不再是宗慶后的手筆。哈寶，是女兒宗馥莉?yàn)橐皇执蛟斓木�上平臺(tái)。
娃哈哈國王與刁蠻公主
作為大雨傘下保護(hù)著的一把小雨傘，宗馥莉的一切行動(dòng)都有理由被質(zhì)疑。
認(rèn)為線上消費(fèi)娃哈哈產(chǎn)品非剛需；認(rèn)為飲料行業(yè)運(yùn)輸成本較高，無接觸配送不會(huì)持久等觀點(diǎn)，開始在網(wǎng)絡(luò)上涌現(xiàn)。
這也是宗慶后所擔(dān)心的。
上一屆重慶西洽會(huì)，我們有幸參與到宗慶后采訪中。他表示，娃哈哈的產(chǎn)品附加值比較低，電商比較難做。
這位曾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)稍有排斥的老人，如大部分中國父母一樣，認(rèn)為實(shí)體才創(chuàng)造財(cái)富。
他不只一次地向外界表示，人總歸還是要去享受生活的，不可能回家就在家里玩手機(jī)，不到外面去逛逛。
人們喜歡逛街，逛商店，每天晚上商場(chǎng)里人滿為患。線上怎么可能完全替代實(shí)體？
宗馥莉卻不這樣想。她此前向媒體說到：
“我父親需要更深刻理解新一代消費(fèi)者。”
而在面對(duì)父親的不認(rèn)可時(shí)，宗馥莉曾在“世界浙商論壇”上吐槽：“我爸太嚴(yán)厲了”“非常獨(dú)權(quán)”。
這就是兩代人。
女兒成長于互聯(lián)網(wǎng)、西方教育，喜歡看美劇《紙牌屋》、英劇《夜班經(jīng)理》。
熟讀《毛澤東選集》的宗慶后雖也經(jīng)歷過，但是他從未擁有過后面的時(shí)代。
時(shí)代造就了兩種經(jīng)營思維。
2018年10月前后，娃哈哈王牌產(chǎn)品營養(yǎng)快線陷入銷售下滑。
宗馥莉大膽更換了10年沒換的營養(yǎng)快線包裝，推出了色彩豐富的限量炫彩版，以及相對(duì)應(yīng)的彩妝盤。
一場(chǎng)線上線下融合就此展開。
98元購一箱限量版營養(yǎng)快線，即獲贈(zèng)一份包含兩瓶經(jīng)典版營養(yǎng)快線和兩款不同色系眼影盤的“出色大禮盒”。此外還在杭州推出了線下快閃補(bǔ)色間。
宗馥莉后來表示，經(jīng)過系列活動(dòng)后，營養(yǎng)快線銷量下滑趨勢(shì)得以停止。
但宗慶后仍然認(rèn)為這種營銷手段，不可能為營養(yǎng)快線帶來本質(zhì)的銷售提升。他覺得：
“做得熱鬧，但沒有在銷量上直接體現(xiàn)。”
宗馥莉在訪談中也曾吐露出父親的不滿意。但令她意想不到的是，當(dāng)年11月，宗慶后卻罕見地在微博上發(fā)起了互動(dòng)。
“誰動(dòng)了我的營養(yǎng)快線？@宗馥莉。”
前面的商業(yè)觀點(diǎn)分歧，后面則是父女之間的溫情。
這樣的溫情回歸，我們?cè)缭?017年就曾發(fā)現(xiàn)。
在宗慶后明確表達(dá)過娃哈哈“永不上市”的背景下，宗馥莉當(dāng)年卻主導(dǎo)了娃哈哈旗下宏勝飲料收購港股上市公司中國糖果一事。
后因股價(jià)暴漲而失敗，輿論直指宗馥莉被莊家戲弄，淪為投機(jī)者炒作股票的工具。
宗慶后同樣不認(rèn)可女兒的做法，但他選擇了什么也不說。
為壓制社會(huì)對(duì)女兒的負(fù)面輿論，宗慶后更是主動(dòng)食言，表示娃哈哈愿意在合適的時(shí)機(jī)上市。
一次次不認(rèn)可，一次次兜底，宗慶后對(duì)女兒實(shí)際上有著寵溺般的放任。
除收購案、營養(yǎng)快線營銷案之外，宗馥莉還嘗試過童裝、奶粉、白酒，甚至希望通過微商操盤一款膠原蛋白。
2019年末，宗馥莉更是做主換掉了娃哈哈純凈水20年的代言人王力宏。
這一切似乎都未得到宗慶后的認(rèn)可。
就像他在2018年評(píng)論女兒創(chuàng)立的果汁NFC品牌Kelly One一樣——不太看好這個(gè)產(chǎn)品。
“我不太清楚她在搞什么。”
但宗慶后也表示，“想讓她自己先去干，年輕人應(yīng)該有年輕人的做法”。
糾結(jié)又那般真實(shí)的父親形象。
《商界評(píng)論》曾將這組父女關(guān)系比喻成國王和公主。
文章稱，如果把宗慶后視作娃哈哈掌管權(quán)杖的那位國王，員工們私下都喜歡稱呼宗馥莉?yàn)樘魬?zhàn)權(quán)威的那位公主。
國王的權(quán)威，代表上一個(gè)時(shí)代的輝煌；公主的個(gè)性，則寓意新時(shí)代的游戲規(guī)則。
新舊時(shí)代的企業(yè)管理思維
2004年，宗馥莉作為繼承人回國打理家族企業(yè)事務(wù)。
當(dāng)時(shí)宗慶后還打算70歲退休，他說“把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”
但15年后，宗慶后75歲了。他在接受采訪時(shí)卻直言，全部退休可能也不太現(xiàn)實(shí)。
女兒還需要他。
在回國15年里，宗馥莉并沒有過多的機(jī)會(huì)涉及娃哈哈核心銷售環(huán)節(jié)。
她掌管最久的，是娃哈哈飲料代加工業(yè)務(wù)，單獨(dú)經(jīng)營宏勝飲料。
在宏勝的管理中，宗馥莉有一套自己的管理方式。
媒體報(bào)道，宏勝的財(cái)務(wù)部門兼有財(cái)務(wù)運(yùn)算和統(tǒng)計(jì)的功能，其在結(jié)構(gòu)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，會(huì)做預(yù)算管理。
兩年前，宗馥莉在宏勝內(nèi)部推KPI，又引入PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃）。
現(xiàn)在，她又計(jì)劃引入SCP（供應(yīng)鏈規(guī)劃），可以讓供應(yīng)商與制造商在一定時(shí)期內(nèi)形成共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。
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