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4、組織協(xié)同等待釋放
除了供應(yīng)鏈端的調(diào)整，薩莉亞在組織架構(gòu)上的變動(dòng)，也釋放出更明確的“深耕中國”信號(hào)。
7月起，公司董事兼執(zhí)行董事、海外事業(yè)本部長長岡伸將兼任中國總公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全國業(yè)務(wù)。隨著這一任命落地，薩莉亞在廣東設(shè)立中國總部的計(jì)劃也進(jìn)入實(shí)質(zhì)推進(jìn)階段。
這并不是一次普通的人事調(diào)整，而是一個(gè)明確的管理動(dòng)作：由總部高層直接下場，推動(dòng)從“區(qū)域獨(dú)立運(yùn)營”向“全國協(xié)同管理”轉(zhuǎn)型。
提升效率、打通資源、加速知識(shí)沉淀——讓全國的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)真正實(shí)現(xiàn)流動(dòng)和共享。
03
從混亂中練出來的極致運(yùn)營
薩莉亞的真正底牌
盡管薩莉亞如今在中國市場也面臨業(yè)績壓力，但這種起伏波動(dòng)在大環(huán)境下談不上異常，更不是失敗信號(hào)。
在中國餐飲告別粗放增長、邁向精細(xì)化運(yùn)營的過程中，薩莉亞仍然是一部極具參考價(jià)值的教科書。
《薩莉亞經(jīng)營術(shù)：年客流量2億人次的奧秘》近日被引進(jìn)出版。米村拌飯創(chuàng)始人周強(qiáng)在推薦序中寫道：在所有餐飲品牌中，薩莉亞對米村拌飯的影響“可謂最大之一”。
讀過這本書的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天看似成熟、高效的薩莉亞，其實(shí)并不是一開始就具備這些能力。
在書中，作者、薩莉亞前任CEO堀埜一成回憶：他剛進(jìn)入公司時(shí)，看到的是一片被增長掩蓋的混亂——
門店沒有清晰的財(cái)務(wù)核算，標(biāo)準(zhǔn)流程形同虛設(shè)，技術(shù)傳承靠“看著師傅做”，定價(jià)體系全靠拍腦袋。
堀埜當(dāng)時(shí)的判斷是：“除了理念，其他全都要換。”而這場改造，整整做了十年，才勉強(qiáng)接近他理想的樣子。
薩莉亞當(dāng)年的內(nèi)部狀況，可能比今天許多正經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛的中國餐飲品牌還要糟糕。
它如今在日本本部所展現(xiàn)出的高效率、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化能力，并非與生俱來，而是經(jīng)歷了無數(shù)次試錯(cuò)、反復(fù)修正、持續(xù)磨合，一點(diǎn)一點(diǎn)練出來的。
這些看似混沌的階段，恰恰是系統(tǒng)生長的起點(diǎn)。對于今天仍在摸索路徑的中國餐飲人而言，同樣如此。
小結(jié)：
在今天的大環(huán)境下，沒有哪家餐飲品牌真的輕松，薩莉亞也一樣，正在經(jīng)歷自己的波動(dòng)和陣痛。
真正值得參考的，不是薩莉亞日本本部的“極致模型”，而是它如何在困境中打碎系統(tǒng)、重新搭建。一步步把混亂磨成秩序，從泥濘走出路徑。
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸 共2頁 上一頁 [1] [2]
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