來源：紅餐網(wǎng)
環(huán)境無時無刻都在發(fā)生變化，未來是“剩者為王”。尤其在當(dāng)下這個時刻，企業(yè)無論如何都得活下去，不管用什么樣的方法手段，得活到黎明的那一天！
本文為弘毅投資董事總經(jīng)理、百福集團(tuán)CEO王小龍在“2022中國餐飲品牌力峰會”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編并首發(fā)。
我今天分享的主題是《資本寒冬下的突圍之道》，主要是基于這幾年我們在餐飲行業(yè)的投資和管理實踐，來談一談對當(dāng)下市場形勢和未來趨勢的一些看法。
01
黎明前的至暗時刻，剩者為王
把寒氣傳遞給每一個人，這是2022年8月華為任（正非）總在內(nèi)部開會時傳遞出來的話。當(dāng)時我在朋友圈開玩笑說，我們真得很羨慕華為，也很佩服華為，因為他們直到2022年的8月才感受到寒氣，而彼時餐飲行業(yè)的企業(yè)已經(jīng)死了好幾波了。
玩笑歸玩笑，眼下大家仍然需要對眼下和未來局勢做出判斷：對餐飲從業(yè)者而言，當(dāng)下的時間點到底是漫漫寒冬，還是黎明前的至暗時刻？
我個人的觀點傾向于后者。這個至暗時刻的持續(xù)時間到底是一個月、三個月還是六個月，見仁見智。我個人認(rèn)為，短則三個月，長則六個月，黎明就在眼前，但短期復(fù)蘇的可能性不會太大。
原因有三點。首先，從全國各地許多城市防疫放開以后的表現(xiàn)可以看出，線下服務(wù)業(yè)在短期內(nèi)受到的沖擊其實非常嚴(yán)重。一方面大量人員感染，許多人生病待在家里，沒辦法出來消費；另一方面，很多員工也生病在家，相信很多餐飲朋友們都感受到了這一情況。
其次，從全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境來看，疫情對全球經(jīng)濟造成了很大影響。在疫情的大背景下，從2020年開始，各個國家都推出了一些刺激經(jīng)濟的手段，到2022年，全球通貨膨脹率已經(jīng)很高了。以美國為例，美元進(jìn)入加息周期，而且越加越高。這么做雖然在一定程度上抑制了通貨膨脹，但也對經(jīng)濟增長產(chǎn)生抑制作用，帶來增長放緩甚至下行的風(fēng)險。
回頭看資本市場，近幾年市場產(chǎn)生了較大幅度的波動，是因為資本往往都會緊隨市場經(jīng)濟、實體經(jīng)濟的步伐。同理可知，資本市場回暖的前提，一定是看到實體復(fù)蘇的跡象，一級市場的投資更是如此。所以我們認(rèn)為，短期內(nèi)資本市場復(fù)蘇的可能性不大。
那在當(dāng)下的市場形勢下，市場風(fēng)向又呈現(xiàn)出怎樣的變化？
這幾年我們每年都會更新自己的判斷。2020年，我們認(rèn)為“強者恒強”，短期的沖擊對于有實力的企業(yè)問題不大，他們肯定能扛過去，而實力偏弱的企業(yè)恐怕就很難生存。
2021年，我們的看法有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)為可能并非“強者恒強”，而是“適者生存”，只有根據(jù)市場形勢的變化來調(diào)整自身經(jīng)營策略，能做到優(yōu)化、調(diào)整、收縮的企業(yè)才能活下去。
到了2022年，我們的看法又有了變化。我們認(rèn)為，只適應(yīng)環(huán)境恐怕還不夠，畢竟環(huán)境無時無刻都在發(fā)生變化，未來是“剩者為王”。在當(dāng)下這個時刻，企業(yè)無論如何都得活下去，不管用什么樣的方法手段，得活到黎明那一天。
02
極端環(huán)境下，
要像帝企鵝一樣抱團(tuán)生存
我們過往三年的觀點變化，一定程度上也體現(xiàn)了市場的殘酷。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)該如何生存下來？
在回答這個問題之前，我想先分享帝企鵝的故事。數(shù)千年前，南極的氣候與今天完全不同，它是經(jīng)歷了長時間的演變，才形成了如今的極寒天氣。時過境遷，絕大多數(shù)生物已經(jīng)滅絕，而南極的帝企鵝卻在長年累月的氣候變化中生存了下來，成為大自然偉大的幸存者。
看過《地球日記》這個紀(jì)錄片的朋友或許記得，帝企鵝能夠生存下來只有一個秘訣——抱團(tuán)取暖。龐大的帝企鵝族群緊緊圍繞在一起，不斷調(diào)整和變化陣型，從而度過長達(dá)三四個月的極寒，直到春天到來。
一個組織也是如此，在極端環(huán)境下，我們要研究如何抱團(tuán)取暖、如何打造如帝企鵝族群般的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)然這并不容易做到。
舉個反例，大家可以看到，隨著疫情管控逐步放開，大量醫(yī)院出現(xiàn)了擠兌現(xiàn)象。很多醫(yī)院里除了年長的、有基礎(chǔ)病的重癥患者，也有很多手里沒有藥的年輕人，由此也產(chǎn)生了許多問題。雖然絕大多數(shù)問題已經(jīng)逐步得到了解決，但這個小插曲也說明，人類要像帝企鵝一樣做到抱團(tuán)取暖并不容易。
此外，組織在活下來后，還要有進(jìn)一步發(fā)展，即“固本求新謀發(fā)展”。我認(rèn)為一家連鎖餐企最重要的還是單店模型。在嚴(yán)酷的市場環(huán)境下，要不遺余力地去優(yōu)化單店模型，才能提升門店效率，進(jìn)而提高存活率。如果門店盈利能力不強，幾乎沒有掙錢的可能性，就會大量流血，企業(yè)越大死得越快。
對餐企而言，一定要借助當(dāng)下的市場環(huán)境，加速建立門店新型流量模型。過去完全依靠線下自然流量的單店，一定要快速轉(zhuǎn)型。因為即使疫情恢復(fù)過來，線下物理的流量也很難恢復(fù)到疫情前，所以非常有必要進(jìn)行多渠道、多場景引流。
未來，餐飲的單店必須具備多渠道流量的運營能力，例如大眾點評到店，這屬于搜索消費，又比如抖音、短視頻，這是近一兩年興起的內(nèi)容消費。再加上美團(tuán)、餓了么等線上外賣以及很多品牌都在做的社區(qū)團(tuán)購和團(tuán)餐業(yè)務(wù)等等。
這些都是疫情封控期間，尤其今年在上海風(fēng)控期間，很多品牌發(fā)展出來的幾種能力。做好以上幾點，就能夠做好“拉新”。如此一來，就能大大增加企業(yè)的創(chuàng)收，使之能夠有機會繼續(xù)生存下去。
“拉新”之外，“復(fù)購”也尤為關(guān)鍵。一個能夠讓消費者持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購的品牌，才能成為優(yōu)秀的品牌。而要讓老顧客多次消費，就需要不斷迭代產(chǎn)品和服務(wù)、發(fā)展會員權(quán)益等等。
△圖片來源：主題演講《資本寒冬下的突圍之道》
除了單店流量模型以外，公司、企業(yè)甚至整個中國餐飲行業(yè)，都面臨業(yè)務(wù)模式調(diào)整的挑戰(zhàn)——從過去的純直營，演變?yōu)橹睜I和特許經(jīng)營一體化模式。
我們長時間跟蹤研究國際品牌，發(fā)現(xiàn)國際上許多知名餐飲品牌都以特許經(jīng)營為主。例如達(dá)美樂披薩，其年銷售額兩百億美金，全球近1.5萬家門店，而其中98%都是加盟店，如今中國達(dá)美樂也正在申報香港上市。
又如漢堡王、Tims咖啡、Popeyes炸雞，它們同屬于QSR集團(tuán)。這三個品牌的年銷售額高達(dá)350億美金，旗下總門店數(shù)超3萬家，幾乎都是加盟店。此外，很多人認(rèn)為星巴克是一個純直營品牌。實則不然，它在全球范圍內(nèi)加盟門店數(shù)也占了很大的比重。
這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。因此，對中國餐飲品牌而言，如果能夠在反復(fù)打磨的直營體系基礎(chǔ)上發(fā)展特許經(jīng)營模式，是有機會持續(xù)做大的。
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