來源：餐企老板內(nèi)參 王盼
隨著開放進程的加快，復(fù)蘇是必然大趨勢！
從過去一個月的復(fù)蘇情況來看，北京、成都處于“領(lǐng)跑”狀態(tài)，復(fù)蘇跡象明顯，顧客外出吃飯的意愿也更強烈。這個元旦假期，全國多地頻頻傳來復(fù)蘇好消息，無疑給餐飲同行注入強心針。
然而，客觀來看，目前的復(fù)蘇依舊存在“不均衡”現(xiàn)象：有的已經(jīng)恢復(fù)到80%甚至更好，而有的已無力支撐，早早閉店過年，甚至遺憾離場。
既然復(fù)蘇是大趨勢，那么請停止抱怨、質(zhì)疑、嘲諷！“有定力”的老板，懂得未雨綢繆、把握節(jié)點，快速吸引復(fù)蘇后的“第一波”顧客。
如何用15天時間恢復(fù)至80%甚至更多？我們在北京找了3家體量不同、模式不同、品類不同、客群不同、選址不同的“復(fù)蘇代表”，試圖呈現(xiàn)這一個月的真實狀態(tài)、自救與的突圍 。也希望通過此文，傳遞給所有同行信心和能量。
01
紫光園
170家門店，營業(yè)恢復(fù)至90%
受訪者：集團總裁 劉政
剛剛過去的“驚險”12月，對于紫光園來說，是一場“年末大考”。這其中，有幾個“重要的節(jié)點”。
12月初，不斷有全國同行問我：疫情走向如何？年底怎么辦？當時，不少老板準備提前放假，關(guān)門止損。但我的想法較為樂觀，我覺得“陽”和“陽康”都有周期，陽康之后，一定會有第一批顧客外出消費。元旦會是小高峰，春節(jié)有可能實現(xiàn)真正意義的爆發(fā)。要迎接這些機會，就得早做打算。
我們先后開了兩個會。一個是12月初，對形式做了預(yù)判和洞察，動員大家別退縮，有信心。那時候我們做好“三個準備，一個沖鋒”：心理準備（每個人可能都“躲不掉”）、正餐準備（正餐全面復(fù)工復(fù)產(chǎn)）、人員準備（留人部署，隨時開工，170家店人員、3000多名員工輪回調(diào)配）。沖鋒，則是沖刺年末，也沖刺最難的寒冬。
北京“爬坡”時期，我們組建內(nèi)部防疫小組，這個小組每天都在關(guān)注和統(tǒng)計，公司有幾個陽的？身體恢復(fù)如何？是否需要緊急閉店？當時我們找街道幫忙聯(lián)系酒店，公司愿意花錢給員工安排隔離酒店。當時想的是：讓員工休息好了，才能更快康復(fù)。
12月16日前，堂食也只有8家營業(yè)。從19日開始，政策放開，恢復(fù)營業(yè)，員工也很快進入狀態(tài)。當時對于正餐的策略是——算好賬、分區(qū)域、減菜品，少上人，來一桌保一桌；
另一個會議，是宣布放開三天后（也就是22日），紫光園80多位高管在京郊開了一場“2022誓師收官會議”，確保好春節(jié)檔營收，此外，年末還要開四家一千平米以上的大店。所有的前行，都離不開團隊齊心。
回想這個過程，我覺得市場洞察力和決策力很重要。難的時候拼一拼，再難也能扛過去。12月30的流水，已經(jīng)恢復(fù)到了往常周末的水平，次日的跨年夜包間也已經(jīng)全部定出。春節(jié)檔，我們常規(guī)是做4輪房，到現(xiàn)在已經(jīng)進入第二輪房預(yù)定了。這些“向好”也給了團隊極大的信心。
這一波“陽康”陸續(xù)到店消費，我們發(fā)現(xiàn)兩個主要的消費變化：一是消費能力確實有所下降，大約在7%-8%左右；二是顧客的口味普遍有所變淡，比如我們的招牌手撕雞，同樣的配料，近期不管是員工還是顧客都覺得“可以淡些”，可能新冠對于味覺還是有微妙的影響。
接下來，真正要拼“苦功夫、硬功夫”的時候來了，真正的競爭來了，真正需要深耕細作的時候來了。我們的心態(tài)很有意思：大形勢好的時候“不急著盲目樂觀”，比如2019年，我們布局社區(qū)餐飲、布局零售（第二曲線），布局便民；大形勢壞的時候反而要樂觀，比如今年11、12月份，面對整個餐飲行業(yè)大面積關(guān)停門店，那時候真是“天黑摸石頭”，但團隊反而需要樂觀。在樂觀中，激發(fā)凝聚力，向死而生。
世界杯剛結(jié)束，“梅西哲學”也在紫光園內(nèi)部廣泛學習——梅西在場上有全局觀，紫光園也需要洞察需求，有前瞻思維；梅西永遠守候在價值區(qū)，哪兒能進球去哪兒。紫光園也聚焦關(guān)鍵點，比如聚焦早餐業(yè)務(wù)、外賣零售、正餐、外送。目標是“每項增長10%”。每個板塊都專業(yè)化，有專人去操作。
2023年一定是重組變革的一年，三年大疫，大家的打法和玩法有了慣性，但如今大形勢放開了，以前的打法需要有壯士斷腕的勇氣，打造真正的核心競爭力。真正的核心競爭力在哪里？回歸到產(chǎn)品，用硬功夫解決顧客的需求，踏實、誠信，提高效率，回歸“吃”的商業(yè)本質(zhì)。
02
費大廚辣椒炒肉
全國70+家直營門店
北京5家，12月末營收恢復(fù)80%
受訪者：創(chuàng)始人 費良慧
我們的店，分布在全國幾個非常熱門的餐飲旺城，關(guān)于全國復(fù)蘇的話題，還是比較有“發(fā)言權(quán)”的。目前看起來，12月全國餐飲都艱難的時刻，北京確實是領(lǐng)跑，恢復(fù)了80%以上，元旦則是一個新的節(jié)點和高峰。上�；謴�(fù)了僅40%-50%，跟深圳差不多，而大本營長沙，因為還在爬坡期，僅30-40%。
12月份，北京店算是經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)折。對于我們這種現(xiàn)炒為特色的品牌來說，外賣一直不是重點，但疫情來臨，陽康未愈，我們不得不將“外賣計劃”提上日程，12月最難的時候，外賣占比50%，起到了一定的拉動作用。但小炒，還是要注重堂食的體驗，12月底北京開始明顯復(fù)蘇，我們一些門店又陸續(xù)停止了外賣，繼續(xù)全力以赴做好堂食。
12月31日這一天，朝陽大悅城店一天翻臺接近10輪，門店取號等位402桌，熟悉的等位和客流，都回來了；而深圳前不久新開的5家門店，也讓人驚喜：12月31日，壹方城店取號等位489桌。長沙店的恢復(fù)更讓人驚喜，解放西店取號等位1041桌！
我覺得越是艱難的時候，越是局面不確定的時候，更要把“確定性”的東西做好。比如食材做好、產(chǎn)品有保障，并提高團隊信心。尤其是老員工、各個店長的狀態(tài)。企業(yè)的信心源于老帶新，源于對企業(yè)文化的認同和信賴！讓他們看到未來，才會有狀態(tài)。這個“未來”不是畫餅，而是比較實在的企業(yè)發(fā)展、和內(nèi)部的激勵機制。在費大廚，十年以上的店長很多。
費大廚去年進京，在北京的各家店，都是老員工開的。這樣的“放權(quán)”，讓團隊有榮譽感和價值感。
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