|
然而到了今年，順豐對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了一系列調(diào)整。主要涉及的就是快運(yùn)事業(yè)部和倉(cāng)配事業(yè)部，前者更名為“大件組織”，后者更名為“供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中心”。往后這兩個(gè)業(yè)務(wù)單元不再歸集團(tuán)直管，而是從屬于速運(yùn)事業(yè)部。
順豐之所以做出這樣的調(diào)整，自然是為了整合資源、提高各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同能力。比如此前宣布對(duì)倉(cāng)配事業(yè)部進(jìn)行調(diào)整時(shí)，就有順豐內(nèi)部人員表示：“倉(cāng)配本身就是供應(yīng)鏈的一環(huán)，相當(dāng)于合并同類項(xiàng)”。
除了組織架構(gòu)調(diào)整以外，順豐的披露口徑也悄然改變。去年還常見的“四網(wǎng)融通”說法，在今年的半年報(bào)中早已消失了蹤跡。據(jù)順豐在半年報(bào)中表示，其上半年加強(qiáng)了營(yíng)運(yùn)融通與變革，從“營(yíng)運(yùn)”思維向“經(jīng)營(yíng)”思維轉(zhuǎn)變，推進(jìn)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)運(yùn)模式變革，立足于端到端營(yíng)運(yùn)全流程優(yōu)化。
如今的網(wǎng)絡(luò)融通，包含場(chǎng)地共建、中轉(zhuǎn)融通、線路優(yōu)化、網(wǎng)點(diǎn)共建四個(gè)方面。簡(jiǎn)單來說就是將可以合并的場(chǎng)地、線路等統(tǒng)統(tǒng)合并，盡可能減少場(chǎng)地和人員成本。
以場(chǎng)地建設(shè)為例，截至今年上半年，順豐累計(jì)實(shí)現(xiàn)一二線城市301個(gè)場(chǎng)地的融通，三四線城市182個(gè)場(chǎng)地的融通，凈減少場(chǎng)地達(dá)47個(gè)。
從最新的業(yè)績(jī)中我們也能看出，順豐此番“瘦身”不僅沒有影響到營(yíng)收和利潤(rùn)，反而大大提高了營(yíng)運(yùn)效率。這自然就要?dú)w功于順豐領(lǐng)先的供應(yīng)鏈數(shù)字化、可視化、智能化的科技技術(shù)，以及多網(wǎng)融通后“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。
正如此前順豐管理層預(yù)計(jì)下半年市場(chǎng)時(shí)所言，未來各分撥區(qū)不再像以往只關(guān)注自身的時(shí)效和成本，而是能從全盤的角度考慮，如何減少節(jié)點(diǎn)，促進(jìn)直發(fā)，降低成本，提升效率。
業(yè)績(jī)喜人，但還不能放松警惕
在多網(wǎng)融通戰(zhàn)略的幫助下，順豐今年出色地完成了降本增效的任務(wù)。但如果放到整個(gè)快遞行業(yè)來看，順豐仍需要有足夠的危機(jī)意識(shí)。
首先是順豐的核心，也是它追求“服務(wù)質(zhì)量”和“差異化競(jìng)爭(zhēng)”的關(guān)鍵：時(shí)效件。過去的順豐，驗(yàn)證了時(shí)效件高票均收入、高盈利水平的特點(diǎn)。但也正是因此，吸引來了眾多同行爭(zhēng)相入局。
比如今年2月，中通正式上線即時(shí)快遞物流共享平臺(tái)“快弟來了”。開通后布局了北京、上海、廣州等城市，并提出了跨省最快24小時(shí)送達(dá)、偏遠(yuǎn)地區(qū)48小時(shí)達(dá)的承諾。
來源：電商頭條 文/李松月 共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] 關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 順豐 |
