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但在繁榮的餐飲消費市場，用戶的選擇眾多且更偏好于嘗“新”，對品牌的忠誠度并不高，所以同店的增長很容易就觸及天花板。而增開新店，伴隨規(guī)模的擴大也可能面臨客流被稀釋、同品牌不同門店之間的競爭加劇、單店利潤下降、店面管理/風控能力跟不上等問題。
基于這些，企業(yè)自然而然就將眼光更多投向了新品牌的孵化。這其實也是由市場決定的，消費市場的變化速度太快，消費者端的選擇更加多樣，而供給端市場的參與者眾多，市場愈加分散，所以發(fā)展到一定階段后，企業(yè)需要通過多業(yè)務(wù)形態(tài)下的多品牌介入來實現(xiàn)整體營收的規(guī)模性提升。
通過孵化新品牌從而帶來第二甚至第三增長曲線，餐飲行業(yè)里早有試水者。
2016年，呷哺呷哺推出了子品牌“湊湊”，率先試水“火鍋+茶飲”的休閑體驗業(yè)態(tài)，其多款奶茶在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)熱議，主業(yè)火鍋在此帶動下也迎來新的發(fā)展。湊湊及其衍生出的奶茶品牌茶米茶，逐漸成為了呷哺呷哺的一張重要王牌。
和府集團近年來也將其商業(yè)版圖擴展到涵蓋面館、燒菜館、和府火鍋、小酒館等。在已落地的子品牌方面，有人均、產(chǎn)品、點餐方式都與和府撈面相近的財神面；還有已經(jīng)注冊了商標也落了地的“和府火鍋和她的面”等。
再比如海底撈，近年也相繼推出了多個餐飲副品牌，包括主打平價粉面的十八汆、針對快餐蓋飯的飯飯林、主營冒菜品類的U鼎冒菜、以及湯面+干拌面為主的撈派有面兒等。
但整體看來，餐飲業(yè)成功孵化出新品牌，由新品牌帶來強勁增收的成功案例目前仍然相對較少。
新品牌的孵化更像是一個中長期的目標，品牌的最終落腳點還是要歸于產(chǎn)品上，所以與其孵化新品牌，不如先嘗試產(chǎn)品、品類的創(chuàng)新與重塑，邁出打造新增長曲線的第一步。
產(chǎn)品的重塑與創(chuàng)新一方面是以產(chǎn)品母體為基礎(chǔ)，自身進行產(chǎn)品的創(chuàng)新，如太二的菊花花瓣+酸菜魚、周黑鴨的“小龍蝦蝦球”“虎皮鳳爪”、海底撈的自熱火鍋等；另一方面則是通過跨界合作、跨界融合形成滿足新消費需求的新產(chǎn)品、品類。
值得注意的是，不同的產(chǎn)品有著不一樣的擴張?zhí)旎ò澹?ldquo;高頻、剛需、海量”是好產(chǎn)品、品類的典型特征。好的產(chǎn)品、品類才有可能樹立品牌的形象，助力企業(yè)跑出新的增量。
在餐飲這個足夠分散的市場上，消費者的需求總是多樣化的。當你和競爭對手進行博弈，他只有一張底牌，而你手里卻有一副牌，盡管這些牌不一定用得上，但勝算的幾率總是大了很多。
餐飲增長路徑還有新的暢想
事實上，在產(chǎn)品之外，渠道、模式、場景等不同維度留給餐飲企業(yè)可以探索、思考的方向還很多。
例如渠道方面，疫情下堂食受限，線上外賣、新媒體社交渠道的拓展就成為餐飲品牌們搶占流量的全新戰(zhàn)場，像古茗、茶顏悅色、眉州東坡等品牌紛紛開啟了直播，也取得了一定成效。
模式方面，個別實力餐企已經(jīng)在對外投資領(lǐng)域小試牛刀。像喜茶將投資觸角伸向果茶、咖啡、預(yù)調(diào)酒；絕味則通過孵化新項目、投資并購等方式，試圖布局“美食生態(tài)圈”，探索出新的發(fā)展通路。
場景方面，品牌概念、生活方式附加于產(chǎn)品之上一并售于消費者也并無不可能。像奈雪突破茶飲，開設(shè)的“奈雪的禮物”“奈雪酒屋”“奈雪的茶PRO”，融入潮流、微醺、閱讀等多種生活化主題，通過場景的多樣化反過來刺激產(chǎn)品的增長。
吳曉波說：“如果一家企業(yè)能夠保持幾十年的高速發(fā)展，它的發(fā)展道路必然不是在同一個邏輯之下，而是不斷地進行自我超越。”
今天，我們正身處于一個復(fù)雜的環(huán)境中，沒有人能夠預(yù)測并藉由預(yù)測做出判斷和選擇。有人選擇反復(fù)深挖自有“成長底線”，寄希望于“老樹發(fā)新芽”；有人傾向于與其他人跨界合作借力使力，實現(xiàn)終端輕量化、擴展目標圈層；有人嘗試品類延伸、渠道拓展，尋求更廣泛應(yīng)用場景.....餐企增長故事的結(jié)局會走向何方？我們只能拭目以待。
來源：紅餐網(wǎng) 景雪 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 餐企 |
