合理優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以提高餐廳的“造血”能力。
眉州東坡董事長(zhǎng)王剛曾說(shuō)過(guò)一句話，“結(jié)構(gòu)效率一定大于運(yùn)營(yíng)效率”。
這也是為什么餐飲老司機(jī)總是死盯著菜單，整天琢磨如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及打磨單店盈利模型的真正原因。
營(yíng)收普遍下滑的情況下，通過(guò)調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升餐廳的“造血”能力，已經(jīng)成為當(dāng)下餐飲老板不得不掌握的一項(xiàng)技能。
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調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，節(jié)流和開(kāi)源齊頭并進(jìn)
疫情之下，無(wú)論是消費(fèi)需求還是消費(fèi)場(chǎng)景，都發(fā)生了巨大的變化。在這樣的特殊時(shí)期，餐廳如何通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，快速“回血”？
1、節(jié)流：砍掉不必要的菜品、縮短產(chǎn)品線
房租高、人工成本高、食材成本高，是餐飲行業(yè)從業(yè)者面臨的普遍問(wèn)題，在疫情的影響下，這種痛點(diǎn)來(lái)得更為顯著。而不合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，會(huì)直接加重食材和人工兩方面的成本。
一家餐廳的菜品，少則幾十個(gè)，多則一兩百個(gè)。疫情期間，門(mén)店生意彈性很大，如果產(chǎn)品線太長(zhǎng)，則會(huì)分散菜品的點(diǎn)購(gòu)率，而且后廚備菜、備料流程也會(huì)復(fù)雜很多，導(dǎo)致食材成本和人工成本也會(huì)增加很多。
所以，餐廳需要綜合當(dāng)下就餐消費(fèi)的人流量以及食材成本、用人成本等情況，適當(dāng)刪減一下菜品，把產(chǎn)品線縮短。比如：
砍掉一些原本就銷(xiāo)量不好、單品毛利低或者只會(huì)賠本賺吆喝的產(chǎn)品。
把制作流程復(fù)雜、影響出餐效率的菜品刪掉，這是基于疫情期間人手不足，減輕人力成本的產(chǎn)品調(diào)整。如需要烹飪一兩個(gè)小時(shí)或者備料幾天的產(chǎn)品。
暫時(shí)下架一些難保存、成本高、貨源不夠穩(wěn)定的食材菜品。如鮮活海鮮、時(shí)令食材等。
下架一些敏感食材或是消費(fèi)者有安全顧慮的菜品。如，蛇、甲魚(yú)等。
巡湘記，在疫情之初就曾把原本的80多道菜品減至50多道，通過(guò)下架一些消費(fèi)者可能會(huì)有安全顧慮的涼菜、生鮮類(lèi)產(chǎn)品，以及刪減操作復(fù)雜，效率低，不易運(yùn)送保存的菜品，減輕了食材成本的壓力。
總的來(lái)看，砍菜單，縮減產(chǎn)品數(shù)量，就是把那些點(diǎn)單率低，成本高，備料麻煩的菜品該精簡(jiǎn)的就精簡(jiǎn)。優(yōu)化菜單結(jié)構(gòu)，做到分類(lèi)清晰，突出層次感。這樣一來(lái)，不僅能減輕因產(chǎn)品過(guò)多、產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)帶來(lái)的食材損耗，還能在一定程度上減輕人力成本。
2、開(kāi)源：根據(jù)新的消費(fèi)需求和消費(fèi)渠道，拓展盈利產(chǎn)品
砍菜單、縮短產(chǎn)品線，是為了節(jié)流“止血”，另一方面，餐廳也要適當(dāng)拓展一些盈利產(chǎn)品，開(kāi)源“造血”。
有需求才有市場(chǎng)，找準(zhǔn)當(dāng)下產(chǎn)生的消費(fèi)新需求和新渠道，是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提條件和必備要件。
受疫情影響，消費(fèi)者對(duì)下館子心懷忐忑，但這并不代表他們沒(méi)有餐飲消費(fèi)的需求和欲望。
相信不少餐飲老板已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這些現(xiàn)象：消費(fèi)者“宅居”的時(shí)間長(zhǎng)了，在家吃飯、煮菜的頻率高了；線上外賣(mài)、到店自提更普及了；生鮮超市、半成品菜式也更受歡迎了。從這點(diǎn)來(lái)看，餐企就可以在外賣(mài)、外帶、零售等場(chǎng)景上發(fā)力，推出相應(yīng)的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足這些求。
這些突破帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收入，雖然對(duì)在疫情之下?lián)p失慘重的餐廳而言，是杯水車(chē)薪，但這也是當(dāng)下餐廳用以增加收入，快速“回血”的渠道入口。
正如此前紅餐網(wǎng)專(zhuān)欄作者余奕宏所言，“無(wú)論是消費(fèi)者習(xí)慣被外賣(mài)平臺(tái)培養(yǎng)，抑或是生鮮電商成為主流，還是重大社會(huì)事件造成的應(yīng)急反應(yīng)，堂食、外賣(mài)、外帶、零售等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模型，都是稍有規(guī)模的企業(yè)必須重新去思考的”。
在他看來(lái)，疫情之下，餐廳結(jié)構(gòu)的調(diào)整是大勢(shì)所趨，是抗風(fēng)險(xiǎn)的需要。誰(shuí)能最早發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者被抑制的需求，并且根據(jù)這些變化去順勢(shì)布局新的產(chǎn)品矩陣，誰(shuí)就擁有拓寬盈利空間，優(yōu)先活下來(lái)的權(quán)利。
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