2.平衡風(fēng)險，盡可能穩(wěn)重求生。
在大多數(shù)人眼中，創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)勇于冒險，才能收獲“財(cái)富”。可事實(shí)上，真正的創(chuàng)業(yè)者都是通過控制風(fēng)險來提高收益的。
比如巴菲特，從來不投看不懂股票，只投認(rèn)知范圍內(nèi)的股票；李嘉誠，在開展新的地產(chǎn)項(xiàng)目時，都要先等2、3年，看懂再跟進(jìn)。還有很多知名的創(chuàng)業(yè)者，都是先在行業(yè)打拼了幾年，有了足夠的認(rèn)知和資金儲備，才去創(chuàng)業(yè)的。
創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，不是風(fēng)險求勝，而是風(fēng)險中穩(wěn)重求勝。對餐飲來說，怎么降低經(jīng)營風(fēng)險呢？
（1）斜杠業(yè)務(wù)。
很多餐飲人，在“黑天鵝”來時毫無抵抗之力，便是因?yàn)闃I(yè)務(wù)太單一。譬如，有些餐廳只做堂食，疫情來了，沒了收入來源，最終難以抵擋租金和人工成本的壓力，無奈關(guān)店。
很多純外賣店，剛開始得益于投入少，平臺紅利等，賺得盆滿鍋滿，可隨著平臺紅利褪去、抽成增加以及疫情到來，大量純買外賣店紛紛倒閉。
在不確定的環(huán)境下，品牌最好能發(fā)展一個斜杠業(yè)務(wù)，在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，再投入一部分精力發(fā)展別一個“副業(yè)”，這樣一旦“黑天鵝”出現(xiàn)，才不至于陷入被動。
當(dāng)我們明白這點(diǎn)，我們便會明白，那些餐飲大企紛紛開始搞私域、外賣，推多品牌戰(zhàn)略，實(shí)際上，就是在降低單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險，提高品牌在不確定環(huán)境下的穩(wěn)定性。
比如九毛九集團(tuán)，主營品牌是西北菜九毛九，同時也發(fā)展了慫火鍋、太二酸菜魚等好幾個副業(yè)。疫情后，太二酸菜魚就成了九毛九的“大功臣”，將它從疫情的泥潭中拉了出去，助其營收和利潤實(shí)現(xiàn)了雙增長。
再如西安一個賣涼皮的夫妻小店，疫情前便開始布局私域，將周邊社區(qū)的客戶加到了個人微信中。疫情來后，很多餐廳不能堂食時，它家卻根據(jù)私域中消費(fèi)的需求，開著面包車給顧客送“涼皮（半成品）”，硬是從疫情殺出了一條血路，實(shí)現(xiàn)了盈利。
（2）留住風(fēng)險資金。
餐飲人也得有“理財(cái)思維”，懂得合理分配資金，來降低風(fēng)險。
比如，將備用資金三等分，分別作為投資資金、意外資金和閑置資金。投資資金，用于投資“副業(yè)”，獲得額外收益；意外資金（風(fēng)險資金），當(dāng)意外出現(xiàn)時用以穩(wěn)定門店資金鏈，確保生意根基不動搖；閑置資金，以備將來其他事件發(fā)生的不時之需。
（3）降低“成本”風(fēng)險。
許多餐飲人總有大店情懷，喜歡將店開大，從100平米，到500平米，再到1500平米。店大有好處，可是面對風(fēng)險時，也更容易被各項(xiàng)成本拖進(jìn)泥潭中�；蛟S將店開小點(diǎn)，面對風(fēng)險時反而可以應(yīng)對自如，集中兵力，逆襲而上。
3.尋求機(jī)會，不斷探索增量。
當(dāng)我們穩(wěn)住基本盤，降低了風(fēng)險，下一步便可以利用有限的損失，換無限的利益的可能性。簡單說，便是在穩(wěn)定核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)損失一部分資金探索新的增量。
比如一些品牌跨界，探索營收的增加；一些品牌探索下沉市場，探索市場的擴(kuò)容；一些品牌探索直播，尋求宣發(fā)和引流入口增添。尋求新增量的過程可能會遭遇部分損失，但是一旦成功，也可能構(gòu)建出盈利的“第二曲線”。
比如麥當(dāng)勞為了擴(kuò)展新業(yè)務(wù)推出了咖啡產(chǎn)品，剛開始雖然不是特別順利，但最后還是賣出1.6億杯；肯德基為了尋求新的盈利點(diǎn)，布局直播“市場”，現(xiàn)在已經(jīng)逐步在直播界站穩(wěn)了腳跟。
適當(dāng)?shù)姆稿e和損失一定資本，去探索新的增量，有可能在有限的損失中找到無限的增量。當(dāng)然，在尋找增量的時候，一定不能盲目跟風(fēng)，同時要拿捏好投入的“度”，用最小的投入，打造最小的可行性產(chǎn)品，逐步摸索市場，收集反饋，逐步迭代。
4.看清變化，在變化中求勝。
普通創(chuàng)業(yè)者，畏懼改變，創(chuàng)業(yè)高手，看清改變，順應(yīng)改變，改變自己，升級產(chǎn)品，尋求突破。
“老字號”品牌紫光園，在疫情下看到了消費(fèi)者就餐場景的改變：隨吃隨走，不愿過多接觸，便推出了一系列檔口店：純檔口、檔口+面試、純當(dāng)+中快餐、檔口+正餐，硬是在疫情下浴火重生，突破瓶頸多開了100+直營店。
再如西安的藍(lán)湘子，自覺菜館“店太大+品類多+沒特色”，于是主動尋求改變：將客戶群聚焦到25-35歲的白領(lǐng)人群；縮小店面，從350平米減小到不超過250平米；精簡菜品，SKU從40個變成24個；裝修采用白+藍(lán)的工業(yè)風(fēng)簡裝等等。通過一系列的自我變革，它的人效整體提升了15%，翻臺率也提升了25%。
變化來了，不可怕，可怕的是固守己見，不尋改變，不突破自己。當(dāng)下對很多餐飲人來說，就是最好的修煉期，是時候痛下決心優(yōu)化自身了。
5.深化認(rèn)知，十倍化戰(zhàn)略思考。
每一只“黑天鵝”的到來，往往都會顛覆我們已有的認(rèn)知，打得我們措手不及。
這就要求我們在平時，一定要居安思危、未雨綢繆，深化自身的認(rèn)知，這樣才能在意外來臨時保持平常心。
十倍化戰(zhàn)略思考源自于特斯拉創(chuàng)始人馬斯克。他在思考商業(yè)模式時，總是會想有沒有比競品好10倍的增長方向和方法。這樣的思考逼迫他從不在原有的業(yè)務(wù)上做加法，而是突破原有的業(yè)務(wù)，不斷尋找新的增長方法論。
對于餐飲人來說，想要自己品牌跑得快并具有領(lǐng)先優(yōu)勢，也可以用10倍化戰(zhàn)略來倒逼自己思考打造10倍好業(yè)績的方向和方法。
如何深化認(rèn)知？不妨試試“十倍化戰(zhàn)略思考”，譬如產(chǎn)品怎么10倍好、供應(yīng)鏈怎么10倍好、營銷怎么10倍好、管理怎么10倍好、創(chuàng)新怎么10倍好……當(dāng)然，也可以組合式去思考：產(chǎn)品2倍好+營銷2倍好+管理2倍好+供應(yīng)鏈2倍好+利潤2倍好，加起來也能打造10倍好。
來源：紅餐網(wǎng) 鄒通
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