“不管有沒有新冠疫情，餐飲都是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。”昨天，紅餐頭條推文里的這句話引發(fā)了很多人的共鳴。對(duì)很多餐飲人來說，這場(chǎng)持久戰(zhàn)的當(dāng)務(wù)之急是活下去。怎么活下去？
今天，我們來聊聊，當(dāng)下餐飲人需要具備的一些“反脆弱能力”。
為什么現(xiàn)在干餐飲失敗率這么高？
我經(jīng)常聽到有人問這個(gè)問題，也看過很多餐飲人給的答案：疫情來了、嚴(yán)重內(nèi)卷了、同質(zhì)化嚴(yán)重了。其實(shí)，這些答案如果再往上歸納，那便是：餐飲經(jīng)營(yíng)的商業(yè)大環(huán)境變了。
不確定的環(huán)境下
餐飲人要具備“反脆弱能力”
當(dāng)下餐飲經(jīng)營(yíng)面臨的不確定因素，主要是以下三個(gè)方面：
1、需求不確定：消費(fèi)者的需求不確定。
消費(fèi)者的需求變化太快了，比如，過去很多消費(fèi)者會(huì)為“高價(jià)”買單，可是疫情后，他們逐漸捂緊了口袋，性價(jià)比餐飲反而越來越受歡迎。于是我們看到，喜茶、奈雪、呷哺呷哺等品牌紛紛“自降身價(jià)”，換取增長(zhǎng)。
2、競(jìng)爭(zhēng)不確定：誰都難以預(yù)料對(duì)手是誰，何時(shí)、何地會(huì)出現(xiàn)。
內(nèi)卷加劇下，外行紛紛跨界打劫餐飲業(yè)，餐飲人的對(duì)手，早已不再只是隔壁的“老王”了。譬如陸正耀，在離開了瑞幸后，攜帶大量資金，嘗試了趣小面等品牌，如今又?jǐn)y舌尖工坊布局了預(yù)制菜行業(yè)，讓大批餐飲人如臨大敵。
再如，我家小區(qū)樓下的火鍋店，它估計(jì)怎么也想不到，短短兩個(gè)月的時(shí)間旁邊竟然出現(xiàn)了3家火鍋店，搶走了它的生意，讓它無奈地掛出了“旺鋪轉(zhuǎn)讓”。
3、環(huán)境不確定：疫情難根除，并偶有突發(fā)；物價(jià)、房租等各方面的成本持續(xù)性地上漲。
疫情這個(gè)黑天鵝，確實(shí)讓餐飲人頭疼不已，以我所在的西安為例，2020年疫情突發(fā)，很多餐飲人無奈關(guān)店。而后2021年年尾和2022年年初，疫情又襲擊了西安兩次，導(dǎo)致很多西安餐飲人叫苦不迭。
此外，物價(jià)上漲、房租上漲也是難以預(yù)料。去年物價(jià)波動(dòng)性上漲，海底撈、星巴克等餐企為維護(hù)利潤(rùn)，已經(jīng)幾次調(diào)整了價(jià)格。
在這三大不確定因素下，餐飲品牌也表現(xiàn)出三種不同的狀態(tài)。
有的品牌，無力承受，黯然離場(chǎng)。如國內(nèi)著名的輕食品牌新元素，深耕餐飲業(yè)20年，有40多家直營(yíng)門店，最后還是沒熬住，2022年宣布破產(chǎn)。
有的品牌，關(guān)店止損，依然堅(jiān)挺。如海底撈、呷哺呷哺等，雖然都有不同程度的關(guān)店和損失，但依然堅(jiān)挺地“活著”。
有些品牌，不但活著，還實(shí)現(xiàn)了逆襲。瑞幸，硬是將自己從“死亡”邊緣拉了回來，還提高了復(fù)購率，實(shí)現(xiàn)盈利，鞏固了市場(chǎng)地位；扎根北京40年的連鎖品牌紫光園，疫情下一度新開出100+家門店，保持30%的增長(zhǎng)。
這三種狀態(tài)，前者脆弱性如玻璃一般，稍遇外力，便會(huì)遭受無可修復(fù)的“損傷”；第二種為堅(jiān)韌性，像鐵球，很少會(huì)有傷筋動(dòng)骨的損傷；后者為反脆弱性，在堅(jiān)難的環(huán)境下，越發(fā)強(qiáng)大。
餐飲人，怎么打造反脆弱的能力？
后疫情時(shí)代下，餐飲人最需要的，其實(shí)是反脆弱的能力。
按照《反脆弱》這本書來說，在不確定中獲益的能力，即反脆弱能力�，F(xiàn)在還在干餐飲的，就要有這種能力，才能在越發(fā)艱難的環(huán)境下，活下去甚至于活得好一點(diǎn)。
怎么打造反脆弱能力？
修煉內(nèi)功，打造基本盤；平衡風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)穩(wěn)重求生；尋求機(jī)會(huì)，不斷尋求增量；看清變化，變化中求勝；深化認(rèn)知：十倍化戰(zhàn)略思考。
1.修煉內(nèi)功，打造基本盤。
基本盤，便是能穩(wěn)定生意的最基本要素，包括消費(fèi)者、產(chǎn)品以及核心業(yè)務(wù)指標(biāo)。
消費(fèi)者：離消費(fèi)者更近。對(duì)餐飲人來說，消費(fèi)者是品牌最大的核心資產(chǎn)，餐飲人要想盡辦法，縮短彼此間的“距離”，來穩(wěn)住核心資產(chǎn)，確保“命根子”。比如做私域，將消費(fèi)者拉進(jìn)可以頻繁交流的圈子中，拉進(jìn)彼此間的“情感距離”。再比如，把店開進(jìn)社區(qū)，拉進(jìn)彼此間的“物理距離”。
產(chǎn)品：穩(wěn)定品牌核心產(chǎn)品的地位。可以嘗試用“特色產(chǎn)品+細(xì)分產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)化”的組合拳，來穩(wěn)定門店核心產(chǎn)品的地位。特色產(chǎn)品是吸引消費(fèi)者，建立品牌特色的產(chǎn)品；細(xì)分產(chǎn)品是留住消費(fèi)者，不被消費(fèi)者的“喜新厭舊”打��；標(biāo)準(zhǔn)化是穩(wěn)住品牌核心地位，不被競(jìng)品抄襲。
核心指標(biāo)：持續(xù)關(guān)注翻臺(tái)率和復(fù)購率。
核心指標(biāo)指示了品牌的“健康”程度，若核心指標(biāo)不穩(wěn)，品牌就容易地動(dòng)山搖。
其中，復(fù)購的提升是產(chǎn)品、服務(wù)、會(huì)員和品牌綜合的結(jié)果。用“超預(yù)期”產(chǎn)品和服務(wù)，給客戶選擇你的理由；用會(huì)員制度鎖定顧客，保持長(zhǎng)期消費(fèi)；用品牌+私域+頻繁互動(dòng)的方式，建立穩(wěn)定的客情關(guān)系。
優(yōu)化翻臺(tái)率則可以聚焦在優(yōu)化顧客點(diǎn)餐、用餐全過程的各項(xiàng)“成本”上。譬如菜單設(shè)計(jì)要主次分明，突出主菜，減少顧客決策成本；座位可以適當(dāng)設(shè)置硬座，減少顧客用餐時(shí)間；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，加快出餐速度，減少顧客等待成本等。
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