沒有哪一個冬天不可逾越，沒有哪一個春天不會到來。
經(jīng)歷了疫情的歷練、社區(qū)團(tuán)購的搶食與沖擊，還有餐飲洗牌所釋放出的市場空間，連鎖便利店企業(yè)也要參與到下沉市場的競爭中來了。
有人說，便利店將迎來春天。但也有人說，便利店將進(jìn)入冬天。
01
滲透
便利店主打便捷，被認(rèn)為是永遠(yuǎn)有價值的零售業(yè)態(tài)。
許多創(chuàng)業(yè)者、從業(yè)者，希冀便利店行業(yè)在與其他零售業(yè)態(tài)的異業(yè)競爭中占據(jù)越來越大的優(yōu)勢和份額。
每每談及這點，日本便利店行業(yè)的市占率，便會成為中國便利店故事講述中的“未來模版”。
可是，日本便利店真的會是中國便利店的未來嗎？
十年前，或許這一答案不會特別明確。但站在2021年的時點來看，當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)、短視頻、B2C電商、外賣到家、社區(qū)團(tuán)購等充斥中國市場時，便利店業(yè)態(tài)想要在中國復(fù)制日本的市占率，幾無可比性。
便利店業(yè)內(nèi)人士常常以日本便利店行業(yè)的市場滲透率為例——2019年，日本便利店行業(yè)市場滲透率為2208人/店，接近中國的5倍，來例證中國便利店市場的未來無窮大。
但這一結(jié)論既忽略了中日兩國截然不同的零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣差異。比如，中國電商市場規(guī)模全球最大。中國多層級消費(fèi)結(jié)構(gòu)帶來的購買力及居住形態(tài)則與發(fā)達(dá)市場有巨大差異。
也掩蓋了中國便利店的經(jīng)營水平。就是說，也許中國在粗放的外延擴(kuò)張之下，可以實現(xiàn)如日本般的便利店覆蓋密度。但在日商、人效，以及毛利水平層面卻可能差距巨大，大到中國的便利店與日本便利店已經(jīng)很難劃歸為同一個層面的東西。
實際上，單論便利店布局密度，便利店在中國已經(jīng)出現(xiàn)了局部過熱情況。
按照中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)研，不僅一線城市深圳（1731人/店）的便利店飽和度超過日本水平，在中國的很多一二線城市，便利店密集度、飽和度幾乎已達(dá)到日本水平。
根據(jù)相關(guān)報告，東莞（1242人/店）、長沙（1409人/店）、太原（1586人/店）、廣州（2803人/店）等城市便利店飽和度都比日本密度更高。南京（3079人/店）、烏魯木齊（3110人/店）、廈門（3114人/店）、�？冢�3148人/店）、成都（3266人/店）、鄭州（3383人/店）、杭州（3547人/店）等城市也基本上接近日本密度。
上海被視為中國便利店發(fā)展最成熟城市之一，而上述城市便利店的飽和度卻都在上海（3769人/店）之上。
對于這些城市而言，人均便利店鋪數(shù)變得越多，便利店生意就會越難做。要知道，在日本，便利店的開店標(biāo)準(zhǔn)是以商圈人口3000人為標(biāo)準(zhǔn)的，最低也需要2000人。
可見在中國的深圳、東莞、長沙、太原等城市，便利店經(jīng)營會有多艱難——基本上是在為搶客流而絞盡腦汁，很難說在每50米就有一家便利店的太原，日商能有多高。因此，當(dāng)?shù)案庵挥羞@么多的時候，粥少僧多，最后只能是大浪淘沙。
便利店生意的關(guān)鍵是日商。它代表的小業(yè)態(tài)可能是零售的大趨勢。但中國便利店也可能需要加載更多的食品、日用品、生鮮、雜貨及線上功能，具備小型超市的功能，才能在地區(qū)差異極大、城鄉(xiāng)二元分化的中國市場維系經(jīng)營。
便利店的本質(zhì)是一門B2B生意。在中國，便利店是在與小型超市、社區(qū)團(tuán)購、批發(fā)市場、小吃餐飲、互聯(lián)網(wǎng)電商競爭。中國也沒有像日本市場那樣出臺過“大店法”——便利店市場的催化東風(fēng)。
所以，不要再簡單將日本7-11的市占率、成長神話簡單套用中國了。換句話說，中國便利店未來一定會有符合中國國情的市占率，也會有符合中國主流消費(fèi)市場的中國便利店模式模型，即中國式便利店。
02
內(nèi)生
中國便利店市場，多年來是外資便利店起著“教父”與啟蒙的作用，本土便利店企業(yè)在起步階段的諸方面作為都是照貓畫虎。
偏安廈門一隅的見福，是其中佼佼者。據(jù)見福董事長張利稱，見福在2020年底突破了2000家店。見福一直來則都力圖將代表發(fā)達(dá)市場的高經(jīng)營水準(zhǔn)——“制造型零售”與見福劃上等號。
這不僅關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)的市場價值，與本土資源整合。
本土便利店需要懂得隨風(fēng)而追。
但是，硬幣的另一面是，制造型零售光環(huán)之下，現(xiàn)實卻很骨感。業(yè)內(nèi)人士也都有調(diào)侃，只要走進(jìn)一些本土便利店企業(yè)的店鋪，看看貨架上的自有品牌產(chǎn)品、鮮食比重，就會發(fā)現(xiàn)，“制造型零售”畢竟還是掛在本土便利店企業(yè)嘴頭上的“明日夢想”。
據(jù)CCFA調(diào)研報告，本土便利店即食食品比重10%左右，外資便利店即食食品比重在30%以上。日本7-11自有品牌占比達(dá)30%，中國便利店自有品牌占比僅5%。
不同的商品能力、不同的銷售能力，導(dǎo)致不同的毛利率水平。外資便利店在這塊仍握有優(yōu)勢，能憑借30%-40%的鮮食比重獲得高毛利，國內(nèi)本土便利店和夫妻店相對則鮮食涉足較少。
在坪效上的體現(xiàn)則是，中國便利店企業(yè)的平均坪效為69元/平方米/天，企業(yè)運(yùn)營效率遠(yuǎn)低于外資便利店企業(yè)的水平。
可以說，中國本土便利店目前的發(fā)展實質(zhì)仍是外延擴(kuò)張為主，內(nèi)生增長動力則不足。
“頭牌”是美宜佳。
美宜佳的松散加盟模式、低門檻，門店滾雪球般地快速發(fā)展到幾千家、上萬家門店，為中國本土便利店趟了一條成功的自我路徑。
按照美宜佳董事長張國衡在CCFA新年視頻中的介紹，去年美宜佳新開店3149家，到去年底全國有效門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到22394家，2021年就要沖刺3萬家店鋪。
這樣的擴(kuò)張速度，是外資便利店望塵莫及的。
但是，論運(yùn)營管理——精細(xì)化運(yùn)營能力，本土便利店又是有差距的。說得糙一點，部分本土便利店，表現(xiàn)得還是裝修好一點的煙酒雜貨鋪。
這也是美宜佳的問題。
門店網(wǎng)點擴(kuò)張是美宜佳的長板，但便利店的競爭最終還是供應(yīng)鏈的競爭。美宜佳實質(zhì)是B2B批發(fā)生意，網(wǎng)點規(guī)模擴(kuò)大是其生存本義，但如果供應(yīng)鏈、運(yùn)營沒有同步匹配做精細(xì)化提升，那就不過是一個稍微升級版的石油系便利店，其價值還是有天花板的。畢竟，便利店拼的內(nèi)核是看日銷。
所以，2021年，及接下來更遠(yuǎn)的未來，美宜佳在秀門店網(wǎng)點規(guī)模上再如何數(shù)字翻番，驚喜或許也是有限的。如何給外界看到美宜佳除去門店網(wǎng)點規(guī)模外的另一面能力，才是關(guān)鍵。這也是中國本土便利店能否真正走出自身路徑的根本。
如同張國衡所言，若是簡單復(fù)制下一個美宜佳，肯定也沒有機(jī)會了。每家企業(yè)都要找到適合自己的發(fā)展路徑。
因此，在中國本土便利店賽道，門店網(wǎng)點數(shù)不如美宜佳的都需要叩問：自身的核心壁壘是什么？門店數(shù)能比美宜佳高？還是運(yùn)營力、商品力能比外資便利店強(qiáng)？有什么是自己的差異競爭力？
便利店市場增速表現(xiàn)顯著高于線下零售市場整體水平已經(jīng)持續(xù)了數(shù)年。但是中國便利店的日銷水平并沒有同步與日俱增，匹配門店數(shù)的增幅。
2019年便利店行業(yè)規(guī)模單店日銷5297元，較上年同期增長約4%，相比歷史增速放緩�？梢娭袊就帘憷暾w還是一個外延式擴(kuò)張，就是開店、開店。在內(nèi)部運(yùn)營提升、核心競爭力打造上進(jìn)步則相對有限。
在市場格局方面，便利店市場現(xiàn)在呈現(xiàn)出區(qū)域割據(jù)狀態(tài)，除了美宜佳能在廣東市場占有65%市場份額，并成功跨向全國外。行業(yè)整體集中度還比較低，份額分散，小型便利店比較多。
對比日本市場，7-11、全家、羅森三大品牌則占據(jù)了日本89%的市場份額。這意味著，如果按照發(fā)達(dá)市場的發(fā)展路徑走，中國便利店市場未來將可能會迎來洗牌、整合期，行業(yè)集中度會不斷提升。
實際上，像美宜佳在網(wǎng)點規(guī)模上的一騎絕塵，不斷拉開與第二名的差距就可以看出，中國本土便利店行業(yè)的分化游戲大幕其實已經(jīng)拉開了。
由此，中國本土便利店行業(yè)當(dāng)下是需要切換賽道的。
比不了網(wǎng)點拓展速度，就要切換至比內(nèi)核了。
本土便利店也知道這點，所以強(qiáng)化供應(yīng)鏈，自有品牌商品開發(fā)也成為了有規(guī)模的本土便利店企業(yè)的攻克重點。
“2021年，新佳宜的重點是供應(yīng)鏈優(yōu)化、自有品牌商品開發(fā)。”伍敏誼說，新佳宜自己新建的物流園會在今年正式投入使用，會將其供應(yīng)鏈效能、硬件條件有改善，包括系統(tǒng)自動化；第二是在工廠供應(yīng)商合作的深度和選擇上優(yōu)化和去中間化，然后會進(jìn)行自有品牌商品的開發(fā)，特別是在冷鏈和熱食上進(jìn)行自有產(chǎn)品的開發(fā)，圍繞著怎么樣開發(fā)出顧客更喜歡的商品，核心品類上怎么樣把冷的熱的商品，做成顧客的第一選擇。
一直“照著7-11學(xué)習(xí)”的唐久便利店，也是直到去年，才在太原和西安分別建成兩個冷鏈鮮食工廠，開啟唐久便利店售賣鮮食的變革。
本土便利店中，便利蜂是在鮮食和自有品牌產(chǎn)品等布局上比較先行的。創(chuàng)立時間不長，但是便利蜂目前的自有品牌產(chǎn)品已經(jīng)有400多款，覆蓋休閑食品、飲料、個人用品、家具產(chǎn)品等19大類。
《商業(yè)觀察家》有體驗其部分蜂質(zhì)選產(chǎn)品，在質(zhì)量、定價、包裝上都感受到有一定競爭力。得益于便利蜂布局鮮食生產(chǎn)基地在先，便利店的早餐便檔系列目前品種豐富，具有獲客吸引力。
不過，這條路也不會那么容易走。
03
外資
外資便利店在中國也在發(fā)生變化。
去年履新中國大陸全家執(zhí)行長的林建宏，是個很有臺式風(fēng)格的儒雅管理者。
他執(zhí)掌全家中國的2020年，全家“外資便利店網(wǎng)點數(shù)規(guī)模王者之位”正面臨“顛覆”。
根據(jù)各方面的數(shù)據(jù)匯總看，到2020年底，全家大陸規(guī)模第一的外資便利店網(wǎng)點數(shù)可能已被羅森中國超越。
按照中國羅森總裁三宅示修的介紹，2020年中國羅森集團(tuán)銷售額達(dá)到65億元，較2019年分別實現(xiàn)了123%的增長，店鋪數(shù)3256家。按照CCFA的報告，截至去年8月，全家便利店是2865家。
盡管去年疫情肆掠，但是羅森和全家兩家便利店企業(yè)還一直在飆網(wǎng)點數(shù)。接近羅森和全家的便利店業(yè)內(nèi)人士曾親歷兩邊飆網(wǎng)點數(shù)的緊張局面：“羅森和全家?guī)缀趺吭旅刻於荚谕ㄟ^中間人對網(wǎng)點數(shù)，看誰多誰少。”
不過，羅森的網(wǎng)點數(shù)在上海地區(qū)并沒有一個很大的增幅，其增幅主體還是在上海以外地區(qū)。也就是說，在上�？偛康貐^(qū)還是全家占主導(dǎo)地位，羅森很難去超過全家的網(wǎng)點數(shù)。
全家被羅森超越，或許早在羅森積極開始“大加盟制”之初就埋下伏筆。
全家、羅森傳統(tǒng)采取緊密型加盟模式，對加盟商都有銷售保底，雖然不知道具體保底政策合同細(xì)節(jié)，但據(jù)稱光是疫情開始的一季度，全家就給加盟商貼補(bǔ)掉上億資金。這可能使得全家上半年承受了一定的虧損。門店擴(kuò)張相對會放緩。
與全家有所差異的是，羅森在中國還推出了區(qū)域授權(quán)的“大加盟商模式”。這個模式之下，資金是區(qū)域的大加盟商投入，羅森更多還是做技術(shù)管理支撐、指導(dǎo)和牌譽(yù)費(fèi)等的收取。重資產(chǎn)投入是地方分特許加盟商去經(jīng)營和實際操作。
由此，對于羅森而言，疫情沖擊帶來的資金壓力相對要輕。疫情期間，羅森在上海地區(qū)、浙江、江蘇虧損雖蠻嚴(yán)重，但這并不影響區(qū)域大加盟商幫助羅森去擴(kuò)張門店。
至于為什么全家沒有在中國做區(qū)域大加盟。《商業(yè)觀察家》此前也寫過，因為全家跟日本品牌方內(nèi)部很多利益關(guān)系沒有理順，全家無法到區(qū)域做授權(quán)，一定程度造成了全家在擴(kuò)張速度上的局限。即日本全家授權(quán)給中國全家的拓店方式還是比較單一，需要自己一家店一家店去開。
相比而言，羅森中國的利益關(guān)系就梳理得更好，它可以做區(qū)域授權(quán)。每個地區(qū)都是分特許在做。比如武漢中百、北京超市發(fā)、安徽中商、南京中商、海南青子都成為了羅森的區(qū)域“大加盟商”。
進(jìn)而羅森借本土零售商及合作伙伴的力在發(fā)展，當(dāng)下，羅森已跟泰興、海納星地等企業(yè)合作下沉到三四線城市。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，盡管目前很難斷言區(qū)域授權(quán)合作開設(shè)網(wǎng)點的質(zhì)量水平、營運(yùn)質(zhì)量，但在速度上是非�？斓�。羅森開店的方式方法、技巧要比全家靈活很多。
據(jù)羅森開發(fā)部相關(guān)人士透露，羅森的開店靈活，還體現(xiàn)在適當(dāng)降低開店標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)悉，現(xiàn)在羅森評估日銷能上4000多元也可以開店。包括在上海地區(qū)羅森也開了很多面積不達(dá)之前所制定標(biāo)準(zhǔn)的社區(qū)型門店。
至于羅森的問題，一些便利店人士認(rèn)為，羅森的大加盟模式，可能的弊端是把控權(quán)不強(qiáng)。眼下只求攻城略地，速度上是比全家跑得快，但時間久了可能會有弊端。
其一是分潤環(huán)節(jié)多，大加盟是先找當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)做授權(quán)，再由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招商加盟，多了一層分潤環(huán)節(jié)。但如果當(dāng)?shù)氐?ldquo;大加盟商”能夠憑借深耕區(qū)域的資源優(yōu)勢，創(chuàng)造出羅森做不出價值，能提高客單價、日商水平。那也是有利潤可分的。
其二是羅森現(xiàn)在進(jìn)駐的地區(qū)都是和當(dāng)?shù)匾恍堫^企業(yè)合作。其中的風(fēng)險在于，這些合作伙伴都是當(dāng)?shù)氐?ldquo;地頭蛇”，根基較深。一旦它們學(xué)會日式便利店的先進(jìn)管理與年輕顧客經(jīng)營。大加盟合作方成了氣候，反過來甩掉羅森，“翻牌”已開的羅森便利店，也是有可能的。
畢竟合作合同是有期限的，即便不“翻牌”，至少未來合同接續(xù)談判的難度也會增加。
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