“每一個決策帶來的收益可能只有千分之五，但10個決策合起來就是百分之五，便利店行業(yè)有百分之五的差異那就就是天壤之別。正是我們在每個點(diǎn)位上都能解決5%，所以節(jié)約出了一個巨大空間。”便利蜂創(chuàng)始人莊辰超說。
莊辰超所說的千分之五，是便利蜂底層邏輯的結(jié)果體現(xiàn)。這家從創(chuàng)立開始便受到業(yè)界關(guān)注的便利店企業(yè)，一方面因?yàn)槠淇焖偻氐?000家、以及在北京地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈利的過程，被不少便利店高管視為徹底區(qū)別于傳統(tǒng)便利店的新物種。另一方面，便利蜂創(chuàng)始人在成功創(chuàng)辦去哪兒網(wǎng)后，又將重心投入便利店行業(yè)，使得資本市場等方面認(rèn)為，這或許是莊辰超All IN的最后一個重大創(chuàng)業(yè)項目，其結(jié)果值得期待。
能同時獲得外行、內(nèi)行關(guān)注，便利蜂依靠的絕不僅僅是資本助推和莊辰超個人影響力。在青藤大學(xué)《一問》節(jié)目中，莊辰超便對便利蜂模式進(jìn)行了全面分析解讀。
追根究底，便利蜂并不是傳統(tǒng)意義上的便利店企業(yè)，而是完全依靠系統(tǒng)決策，再將其結(jié)果應(yīng)用于便利店。
相比較其他推動數(shù)字化變革的零售企業(yè)來說，便利蜂有著本質(zhì)不同。因?yàn)槠渌髽I(yè)是在數(shù)字化變革基礎(chǔ)上給人以參考，包括數(shù)字化技術(shù)、系統(tǒng)是為人決策提供服務(wù)。但便利蜂是讓人“供養(yǎng)”系統(tǒng)，并完全依賴系統(tǒng)決策。
“這是一個異常艱難的決定，我在2018年整整糾結(jié)了一年， 究竟敢不敢將企業(yè)生死交到一個剛剛誕生的系統(tǒng)手里。但現(xiàn)在我認(rèn)為，如果再來一次，我希望這個決定可以做早一些。目前為止，除特殊情況外，對便利蜂來說，已經(jīng)沒有人能戰(zhàn)勝系統(tǒng)。”莊辰超表示。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，便利蜂有三個核心點(diǎn)值得關(guān)注，一是便利蜂的系統(tǒng)不是靜態(tài)的、更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，從ERP系統(tǒng)等板塊逐一迭代。它是在一次性全面替換的基礎(chǔ)上實(shí)時變動。其中擁有二三十年便利店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)人才，則是這些系統(tǒng)的“陪練”，不斷挑戰(zhàn)系統(tǒng)，進(jìn)而改進(jìn)系統(tǒng)。
二是便利蜂實(shí)行扁平化管理，總部之下即是戰(zhàn)區(qū)，而戰(zhàn)區(qū)管理者通常來源于門店店長。這些店長、店員不對營業(yè)額、利潤等經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)，只要求做到完全執(zhí)行系統(tǒng)決策，充分信任系統(tǒng)。這也是便利蜂能保障門店品質(zhì)，同時快速擴(kuò)張的重要原因。
三是便利蜂在包括供應(yīng)商、鮮食工廠在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈體系中完成了系統(tǒng)與系統(tǒng)的對接，從而提升運(yùn)營效率。
莊辰超認(rèn)為，“行業(yè)總說北京是便利店荒漠，只能做半年、半天、半條馬路等生意，但這本質(zhì)上是因?yàn)槟愕慕?jīng)營效率不高，導(dǎo)致收益不足以覆蓋成本，因而為了控制成本而去收縮服務(wù)時間和服務(wù)范圍，導(dǎo)致惡性循環(huán)。但便利蜂提升效率，于是我們也在北京實(shí)現(xiàn)了區(qū)域盈利。”
從系統(tǒng)為人服務(wù)
到讓系統(tǒng)操縱生死
盡管當(dāng)前數(shù)字化成為許多便利店從業(yè)者關(guān)注的重點(diǎn)所在，不少企業(yè)已經(jīng)將數(shù)字化能力的打造與提升作為自身的重要戰(zhàn)略布局。但就實(shí)踐結(jié)果來看，目前絕大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化的目的在于，用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輔助員工進(jìn)行決策，整個經(jīng)營過程仍然需要人與系統(tǒng)互相協(xié)作。
便利蜂的本質(zhì)不同在于，它打造了涉及全鏈條的自動決策系統(tǒng)，將便利蜂日常運(yùn)營中的決策全部交給了系統(tǒng)，在所有環(huán)節(jié)的決策上做到了無人參與，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了決策從系統(tǒng)輔助員工到系統(tǒng)主導(dǎo)全過程的轉(zhuǎn)變。
而便利蜂自身也經(jīng)歷了這一轉(zhuǎn)變。在2018年之前，便利蜂的數(shù)字化是分階段、分板塊推進(jìn)的，整個運(yùn)營的決策過程需要人與系統(tǒng)協(xié)同，員工擁有決策權(quán)。門店運(yùn)營決策是需要員工與系統(tǒng)共同完成，決策主要依賴于員工。
但這個過程中，通常會出現(xiàn)由于人工錄入數(shù)字錯誤導(dǎo)致的系統(tǒng)決策失誤。加之，對于系統(tǒng)決策，員工往往不能在第一時間做出反應(yīng)，促使上下游同時做出調(diào)整，因而決策的時效性也受到了一定影響。
所以便利蜂在選品、排班、陳列等環(huán)節(jié)的嘗試最終都以失敗告終。在意識到這一模式的弊端后，便利蜂整體更換了底層引擎，將經(jīng)營的決策權(quán)全部交給了系統(tǒng)。
目前，針對決策系統(tǒng)便利蜂打通了工廠、物流、門店等多個場景，系統(tǒng)可以在運(yùn)營中的不同環(huán)節(jié)中進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、整理分析，最終給出決策方案。這種模式下，系統(tǒng)具備的高效、精確等特點(diǎn)被充分發(fā)揮出來，門店的經(jīng)營效率也實(shí)現(xiàn)了明顯提升。
從門店端看，商品的更迭涉及判斷商品動銷、選擇替換商品，新商品陳列等環(huán)節(jié)，整體工作難度較大。便利蜂每家門店每周上下品的SKU數(shù)量在150個左右，單靠人力很難完成這一工作任務(wù)。
但系統(tǒng)會協(xié)同上下游各個環(huán)節(jié)，給出從商品替換到商品陳列以及員工調(diào)整的最優(yōu)路徑的整體解決方案，極大的減少員工的工作量。得益于系統(tǒng)決策門店能夠敏銳把握消費(fèi)者需求并及時做出調(diào)整，目前在便利蜂4周不動銷的商品只占門店的1%。
從供應(yīng)端看，目前便利蜂每個鮮食工廠每天需要生產(chǎn)幾百個商品，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、產(chǎn)品配方以及人員排班都實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。生產(chǎn)過程的全自動化布局和排線，大幅提高了設(shè)備開機(jī)率。同時系統(tǒng)決策讓工廠完美貼合門店需求，最大限度地減少浪費(fèi)和機(jī)會損失。
在物流上，便利蜂可以做到協(xié)同上下游根據(jù)訂單對車輛進(jìn)行動態(tài)安排，進(jìn)而保證物流效益最大化。
而就整個經(jīng)營環(huán)節(jié)來看，門店管理始終是便利店經(jīng)營的難點(diǎn)所在，受制于門店服務(wù)質(zhì)量難以保證，便利店往往需要在門店質(zhì)量與數(shù)量中進(jìn)行選擇。
但在3年時間里便利蜂開出了1600家直營門店，同時打破了便利店需要7年才能盈利的現(xiàn)實(shí)。可以說正是這套體系的出現(xiàn)幫助便利蜂實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營過程標(biāo)準(zhǔn)化，降低了門店管理難度，保證了門店運(yùn)營效率與服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，也直接推動了便利蜂的擴(kuò)張。
在未來三年開出一萬家門店的目標(biāo)面前，便利蜂執(zhí)行董事薛恩也表示：“高效的’系統(tǒng)’，是支撐我們快速擴(kuò)張計劃的關(guān)鍵所在。”
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