“便利店的長(zhǎng)期價(jià)值，在于用算法來(lái)優(yōu)化和覆蓋營(yíng)運(yùn)中的一切”。在近期參與高瓴資本張磊的一次關(guān)于長(zhǎng)期價(jià)值的直播對(duì)話中，便利蜂創(chuàng)始人莊辰超說(shuō)了這段話。
莊辰超，更為人所知的身份，是去哪兒網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO。2015年，攜程并購(gòu)去哪兒后，莊辰超出走。2016年，成立便利蜂。
便利蜂品牌，走過(guò)不少?gòu)澛�。比如做共享單車、無(wú)人貨架，都失敗了。只有便利店項(xiàng)目，勢(shì)頭正勁。一位便利蜂店長(zhǎng)對(duì)《銳問(wèn)》頗為得意地說(shuō)，“全家開(kāi)到2000家用了七年，便利蜂兩年多時(shí)間就開(kāi)了1600家，不是一個(gè)打法。”
狂飆突進(jìn)，資本燃燒
北京被稱為“便利店荒漠”。
近些年如131、鄰家、全時(shí)等便利店品牌，在這片土地的拓展相繼失敗。而在北京扎根二十年的好鄰居便利店，2018年開(kāi)始擴(kuò)張，但因成本等因素，又關(guān)停了一些未盈利的門店，規(guī)模一直保持在300家左右。
除了租金成本高，面積大、少商鋪等固有因素外，也與政策和市場(chǎng)環(huán)境“不夠友好”相關(guān)。好鄰居CEO陶冶告訴《銳問(wèn)》，17年“疏解人口”、治理“開(kāi)墻打洞”等政策，客觀上也對(duì)便利店的市場(chǎng)和數(shù)量造成影響。
作為對(duì)比，便利蜂在北京已經(jīng)擁有超過(guò)500家門店。這是一份難得的成績(jī)。
傳統(tǒng)便利店是一門資本化率低，資本積累相對(duì)緩慢的生意。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)《2020年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》報(bào)告，單店日均銷售額約5297元，同比增長(zhǎng)約4%；二線城市典型便利店凈利率僅有5%。便利蜂的打法則是互聯(lián)網(wǎng)模式。
�。〒�(jù)透露，累計(jì)融資達(dá)15億美元）
多數(shù)便利店在擴(kuò)張時(shí)，采取加盟模式。便利蜂則完全自營(yíng)。
單店投入堪稱財(cái)大氣粗。有便利店資深人士吳萌曾對(duì)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》分析，一家門店的裝修、設(shè)備至少在60萬(wàn)元左右；一位北京便利店資深高管則表示，單店投入應(yīng)該在100萬(wàn)左右。
《銳問(wèn)》調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，便利蜂在人力、設(shè)備、租金等方面的投入，明顯高于同行。設(shè)備如烤箱，進(jìn)口牌10萬(wàn)元/臺(tái)，國(guó)產(chǎn)牌3-5萬(wàn)元/臺(tái)；咖啡機(jī)，7-8萬(wàn)元/臺(tái)。單店店員數(shù)則與營(yíng)業(yè)額掛鉤。以日營(yíng)業(yè)額2萬(wàn)-3萬(wàn)元，4-5個(gè)員工的情況舉例：
薪資標(biāo)準(zhǔn)，月工作167小時(shí)以內(nèi)，拿固定底薪，3000元左右；167-200小時(shí)，28元/小時(shí)；工作200小時(shí)以上，38元/小時(shí)（2018年底取消了這一項(xiàng)）；提成，按日營(yíng)業(yè)額計(jì)算。最高一檔是“日營(yíng)業(yè)額5萬(wàn)”，店長(zhǎng)每月提成可達(dá)2萬(wàn)。
據(jù)悉，相似的選址、銷售額規(guī)模下，便利蜂店長(zhǎng)能拿到1萬(wàn)元左右收入，而711只有一半。
一位天津店長(zhǎng)告訴《銳問(wèn)》，早期品牌推廣階段，便利蜂還采取了燒錢租商業(yè)樓的策略。“便利蜂在天津’CBD’的一個(gè)商業(yè)樓租了四層，共一千多平，但單店?duì)I業(yè)額只有3000-4000元/天，還比不上日租金，一年起碼虧50-100萬(wàn)。”據(jù)其透露，目前天津有五百多家門店，真正盈利的不超過(guò)三分之一。
目前官方消息稱，北京地區(qū)門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。
核心是算法，和711的方法論
便利蜂有一定成績(jī)，莊辰超把它歸功于算法，但細(xì)究之下，內(nèi)核還是711的方法論。
這些方法論，基本可以從日本711創(chuàng)始人鈴木敏文《7-Eleven經(jīng)營(yíng)秘籍》中找到：
打造自有品牌。2007年，711推出自有品牌Seven Premium，零售額占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂質(zhì)選”，從一開(kāi)始僅有三四個(gè)SKU，到如今上百個(gè)SKU，從飲料到打火機(jī)，幾乎涵蓋各個(gè)品類；
門店個(gè)性化。2014年，711獨(dú)立運(yùn)營(yíng)店鋪改革，創(chuàng)立了以店長(zhǎng)為核心，建立滿足地區(qū)商圈內(nèi)固有消費(fèi)者需求的個(gè)店經(jīng)營(yíng)模式。便利蜂在熱食上“快速創(chuàng)新，快速迭代”、電子標(biāo)簽的應(yīng)用均吸取了這一點(diǎn)；
算法，加人的經(jīng)驗(yàn)。711的策略是將訂貨決策權(quán)下放至兼職和小時(shí)工，員工會(huì)通過(guò)銷售終端（POS）提前掌握前一天的數(shù)據(jù)，去年同期的數(shù)據(jù)，同天氣下的數(shù)據(jù)，作為預(yù)測(cè)參考數(shù)據(jù)。
在很多方面，便利蜂都參考了711。而和711相比，這家新型互聯(lián)網(wǎng)公司更重視算法和快速迭代。這一點(diǎn)體現(xiàn)在SKU迭代、內(nèi)部人事考核等各個(gè)方面。
熱食“迭代”：熱食是便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有高毛利、銷售占比高的特點(diǎn)。便利蜂有專門的食品研發(fā)部門及自有中央廚房。一般每周二上一個(gè)新的關(guān)東煮品類，每周三上一個(gè)新的熱菜，每周四上一個(gè)新餡料的包子，根據(jù)單店銷售情況，決定相關(guān)品類的去留。
電子價(jià)簽：一般一個(gè)便利店，有200-300個(gè)SKU使用電子價(jià)簽，主要是面包、飯團(tuán)、酸奶等日配品。系統(tǒng)會(huì)根據(jù)昨日同期庫(kù)存、當(dāng)日銷售情況動(dòng)態(tài)打折，以高效消化庫(kù)存。通過(guò)這些手段，做到“千店千面”的狀態(tài)。
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